Archive for März 2008

Neues zu meinem Blog

Donnerstag, 27. März, 2008

Das wichtigste zuerst: Mich gibt es jetzt auch auf Niederländisch. Als Cijferpeter werde ich meine Ideen auch den niederländischsprachigen Lesern nahebringen – gemäß des Grundsatzes, daß ein Blog einen großen potentiellen Leserstamm braucht und somit ein entsprechend umfassendes Angebot. Auch wenn als Verfasser „zahlenpeter“ angegeben ist, so handelt es sich um dieselbe Person (von zwei Persönlichkeiten zu reden wäre etwas weit hergeholt).

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Multitasking ist Teufelswerk

Mittwoch, 19. März, 2008

„Just when they think they got the answers, I change the questions.“ – „Rowdy“ Roddy Piper.

Seit einiger Zeit gibt es die Möglichkeit, im Internet Filme bzw. Fernsehsendungen zu betrachten. Wenn man sich z.B. dazu entschlossen hat, von zwei Fernsehsendungen jeweils drei Folgen anzusehen, so bieten sich zwei Möglichkeiten an:

  1. Zuerst werden alle Folgen der einen Serie angesehen, dann alle Folgen der anderen Serie.
  2. Die Folgen werden abwechselnd betrachtet, also erst eine Folge der einen Serie, dann eine Folge der anderen Serie, dann die nächste Folge der ersten Serie usw.

Preisfrage: Angenommen, der gemeine Projektmanager würde die entsprechende Anfrage eines Kunden entgegennehmen, also je 3 Folgen von 2 Serien. Für welche Reihenfolge würde er sich entscheiden?

Wer auf Möglichkeit 3 getippt hat – bei der Übertragung der Folgen zwischen beiden Serien willkürlich hin- und hergeschaltet – kann für sich beanspruchen, die richtige Antwort gefunden zu haben.

Wer noch herausgefunden hat, daß der Projektmanager auf die Frage des Kunden, was dieser @*$%! soll, erwidert, daß der Kunde lediglich flexibel sein und sich auf die Wechsel einstellen muß, hat sich einen Bonuspunkt verdient.

Auch wenn das eben beschriebene Szenario absurd klingt, so ist es in den Betrieben gang und gäbe und wird als professionelles Vorgehen gepriesen. Wenn ein Betrieb mehrere Projekte zu bearbeiten hat, wird die Entscheidung, an welchem Projekt gerade gearbeitet werden soll, auf spontaner Basis (bzw. nach aktueller Lage) getroffen und an die Mitarbeiter weitergegeben. Von den Mitarbeitern wird erwartet, daß sie sich, obwohl sie von der Umstellung erst dann erfahren, direkt darauf reagieren und ohne Probleme am anderen Projekt arbeiten können. Grundlage dafür ist die Annahme, daß der Erfolg eines Betriebes allein von der Leistungsfähigkeit bzw. -bereitschaft der Mitarbeiter abhängt. In diesem Fall haben die Mitarbeiter das Leistungsmerkmal Flexibilität aufzuweisen. Ein Vorteil dieses Ansatzes ist, daß bei Problemen Mitarbeiter identifiziert werden können, denen die Schuld gegeben werden kann.

Dieser Ansatz hat nur ein Problem: Er erfaßt nicht alle für die Leistung der Firma verantwortlichen Aspekte. Denn die Leistung der Firma besteht nicht allein aus den einzelnen Leistungen der Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter arbeiten in einem System, welches die Zusammenarbeit zwischen ihnen bestimmt. Vor allem aber bestimmt das System, welche Voraussetzungen die Mitarbeiter für ihre Arbeit haben. Beim Ishikawa-Diagramm, mit welchem die Ursachen für eine Wirkung oder ein Problem erfaßt werden, gibt es z.B. die Kategorien Methoden, Maschinen, Menschen, Materialien, Messungen und Milieu/Umwelt (es sind auch andere Einteilungen möglich). Daraus ist zu ersehen, daß der einzelne Mitarbeiter nur einen Beitrag unter vielen zur Arbeit leistet. Daher kam W. Edwards Deming zum Schluß, daß die Resultate bzw. die Probleme zu 6% von den Individuen und zu 94% vom System verursacht werden (gerüchteweise war auch von einem 2-zu-98-Verhältnis die Rede).

Man könnte nun sagen, daß auch wenn die Mitarbeiter nur zu 6% verantwortlich sind, so sind sie doch nicht jeder Verantwortung entbunden und sollten auf jedem Fall ihre Leistung bringen, da sie für ihre 6% voll verantwortlich sind. Das Problem dabei ist, daß in einer Firmenkultur, in welcher der Fokus nur auf die Leistungen der Mitarbeiter liegt, die Rolle des Systems für die Leistung des Betriebes übersehen wird. So werden mit großem Aufwand die Mitarbeiter kontrolliert und streng beurteilt, deren Umgebung oder die Arbeit an sich werden jedoch nicht auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. Im unseren Fall des Multitaskings bedeutet das, daß die Mitarbeiter dazu angehalten werden, flexibler zu werden und daß die Mitarbeiter als nicht flexibel genug befunden werden, wenn die Zeit zur Fertigstellung eines Projektes länger ist als geplant. Es wird nicht studiert, unter welchen Voraussetzungen bei gleicher Veranlagung der Mitarbeiter das Projekt am schnellsten und am problemlosesten fertig wird.

Es ist eigentlich nicht besonders schwer, den mangelnden Nutzen von Multitasking zu studieren. Man kann das Beispiel zu Beginn nehmen und sich vorstellen, daß die beiden Fernsehserien zwei Projekte darstellen. Selbst wenn die Umstellung zwischen den Serien kein Problem darstellen sollte, benötigt man für die drei Folgen einer Fernsehserie die wenigste Zeit, wenn man diese hintereinander ansieht, ohne daß etwas von der anderen Serie dazwischen kommt. Je schneller ein Projekt erledigt wird, desto früher wird es erledigt und desto eher kann man mit einem Folgeprojekt beginnen. Dann gibt es auch die Möglichkeit, eine Quelle wie das Curiuos Cat Management Improvement Blog aufzusuchen und dort eine Suche nach Beiträgen über Multitasking vorzunehmen. Über die Ergebnisse kann man auf Artikel wie diesen stoßen, wo unter anderem darauf hingewiesen wird, daß Multitasking die Arbeit in Wahrheit verlangsamt. Dies sind keine Argumente von Sektierern, sondern besitzen eine theoretische und praktische Grundlage und werden regelmäßig besprochen. Ein weiteres Beispiel dafür, daß Multitasking durchaus als schlecht angesehen wird, ist die Tatsache, daß es verboten ist, beim Autofahren mit dem Handy zu telefonieren. Hier wird der Nachteil für die Sicherheit beim Fahren anerkannt. Allerdings gilt die Benutzung des Handys als individuelles Vergehen, was die Übertragung dieser Erkenntnis auf die Arbeit erschwert.

Mir ist klar, daß oft der Fall vorkommt, wo ein einzelner Mitarbeiter oder eine Gruppe an mehreren Aufgaben arbeiten muß. Es muß aber nicht sein, daß die Projektplanung ins Blaue hinein erfolgen muß. Wo es möglich ist, sollten die Mitarbeiter jeweils immer nur an einem Projekt arbeiten müssen. Wo sie mehrere Projekte gleichzeitig erledigen müssen, sollten sie auf einen Wechsel zwischen den Projekten, soweit möglich, vorbereitet sein. Das Entscheidende hierbei ist, daß ein vermeidbarer unerwarteter Wechsel eine Verschwendung von Zeit und Arbeit darstellt. Daher sollte bei der Projektplanung im Voraus ermittelt werden, welche Aufgaben anfallen, damit weniger Chaos bei der Arbeit anfällt. Die Möglichkeiten dazu sind vorhanden. Wer diese nicht erkennen will und immer noch einzig und allein Flexibilität von seinen Mitarbeitern fordert, beweist also damit nur, daß er gegenüber wichtigen Aspekten des Managements einfach ignorant ist.

Warum Innovation in Firmen nicht gerne gesehen wird

Montag, 17. März, 2008

Als Mitarbeiter einer Firma ist man oft der Versuchung ausgesetzt, eine Idee einzubringen. Grund dafür ist der Ruf, welchen Erfinder genießen und der Fortschritt, welcher gemeinhin mit Innovation verbunden wird. Oft ist man auch während der Ausbildung oder im Selbststudium mit Wissen in Kontakt gekommen, welches in der Firma nicht behandelt wurde. Allerdings erweisen sich solche Schritte in der Praxis als kontraproduktiv, da sie den Firmen eine Reihe von Problemen bereiten:

  • Eine Firma lebt davon, daß sie ihr Produkt oder ihre Dienstleistung in gleichbleibender Qualität anbietet. Das erfordert eine einheitliche Ausführung der Arbeit, welche dadurch gewährleistet wird, daß Vorschriften aufgestellt werden, deren Einhaltung streng überwacht wird.
  • Das Nachgehen eines Vorschlages erfordert Zeit und Geld. Beides sollte besser für die Arbeit verwendet werden.
  • Mit der Äußerung eines Vorschlages wird meistens unterstellt, daß man die bisherige Firmenpraxis nicht für die beste hält oder daß es Probleme gibt, welche nicht behandelt wurden. Die Firma ist jedoch darauf angewiesen, daß die Praktiken oder die Firmenkultur von den Mitarbeitern nicht in Frage gestellt wird. Außerdem wirken sich Beschwerden schlecht auf die Stimmung und somit auf die Arbeitsleistung aus.
  • Wird mit dem Vorschlag eine Verbesserung der Produktivität oder ähnliches beabsichtigt, so zielt er in der Regel auf eine Veränderung des Systems, in welchem die Mitarbeiter tätig sind, ab. Dies läuft auf eine Leugnung der Verantwortung der Mitarbeiter für die Ergebnisse der Firma hinaus. Außerdem sind etwaige Veränderungen des Systems eine Sache der Firmenleitung.
  • Es ist nicht selbstverständlich, daß der von Innovationen versprochene Nutzen tatsächlich eintrifft. Dies liegt zum Teil daran, daß Ideen für Innovationen oft in Unkenntnis des bestehenden Wissens und teilweise sogar durch willkürliche Kombination von einander fremden Gebieten formuliert werden. Etwaige Erfolge sind somit nur dem Zufall zuzuschreiben.
  • Auch wenn sichergestellt wird, daß Ideen auf absolute Fachkenntnis gründen, ist damit nicht sichergestellt, daß die entsprechende Innovation Erfolg hat.
  • Mündet die Innovation trotzdem in ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine andere Praxis, so tragen sie oft noch Kinderkrankheiten in sich, deren Ausmerzung sowie weitere Verbesserungen mit weiterem Aufwand verbunden ist.

Diese Punkte führen zu dem Schluß, daß es die Professionalität gebietet, daß ein Mitarbeiter sich auf seine Arbeit konzentriert, anstatt die Abläufe in der Firma zu behindern.

Es kann allerdings vorkommen, daß eine Firma das Potenzial in einer erfolgreichen Innovation sieht. In diesem Fall werden Maßnahmen getroffen, welche die Wahrscheinlichkeit eines Erfolges erhöhen und den Schaden von Mißerfolgen vermindern. Ein wesentliches Element ist die Ausweitung des Wissens, welches für Entscheidungen herangezogen wird. Da anzunehmen ist, daß die Mitarbeiter das Wissen auf keinen Fall reduzieren, sondern allenfalls erweitern können, werden in solchen Firmen Ideen der Mitarbeiter als eine möglicherweise gute Sache angesehen.

Die schönsten Orte von Flandern

Dienstag, 11. März, 2008

Die belgische Tageszeitung „Het Nieuwsblad“ hat im Jahr 2005 in einer Umfrage die schönsten Orte von Flandern ermittelt. Dabei wurde in 12 Kategorien aus jeweils 5 nominierten Orten ein Sieger ermittelt. Die einzelnen Kategorien waren:

  1. Wälder und Parks (Sieger: Sahara in Lommel)
  2. Kirchen und Kapellen (OL-Vrouwkapel von Mosdijk)
  3. Kulturdenkmäler (Wassermühle von Moortsele)
  4. Feiern (Gentse feesten)
  5. Terrassen (Oude Markt von Leuven, die „längste Theke von Belgien“)
  6. Überraschende Orte (Naturpark „De Zavelputten“ in Beveren-Leie)
  7. Flüsse, Bäche und Gräben (Panzerabwehrgraben in Haacht)
  8. Freizeit und Sport (Donkmeer in Overmere-Donk)
  9. Straßen (Straßen des Großen Beginenhofes in Leuven)
  10. Plätze (Dorfplatz von Mullem)
  11. Dörfe und Städte (Sint-Amands)
  12. Landschaften (Hügel von Michelbeke)

Das Interessante an dieser Wahl ist, daß die meisten Orte dem gewöhnlichen Baedeker-Leser eher unbekannt sein dürften. Zum Schluß wurde unter den Siegern der 12 Kategorien „der allerschönste Ort von Flandern“ gewählt. Nach Meinung der Leser verdienten diese Auszeichnung die Hügel von Michelbeke.

Vom Nutzen und Schaden großer Monitore

Sonntag, 9. März, 2008

Vor kurzem habe ich in zwei verschiedenen Blogs zwei Beiträge gelesen, in denen jeweils große LCD-Monitore erwähnt werden. Der eine Beitrag sprach sich dafür aus, in diese Monitore zu investieren, während der andere sie bedenklich findet. Dieser scheinbare Widerspruch löst sich auf, wenn man sich beide Beträge ansieht.

Der erste Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, wie Programmierer motiviert werden. Die Antwort des Verfassers läuft darauf hinaus, daß Programmierer interessante Aufgaben gegeben werden (d.h. bei denen sie ein Problem lösen müssen) und demotivierende Sachen wie Mikromanagement oder Besprechungen vermieden werden sollten. Damit wird den Programmierern ermöglicht, was W. Edwards Deming als „pride of workmanship“ bezeichnete. Dazu gehört auch eine gute Ausstattung des Arbeitsplatzes, weshalb der Verfasser die Empfehlung aussprach, £400, welche im Entwicklungsbudget übrig geblieben sind, lieber für einen 24-Zoll-Bildschirm als für einen Bonus an den Programmierer auszugeben (was allerdings nicht bedeuten soll, daß das Einkommen für einen Programmierer völlig unwichtig ist). Allerdings besteht die Gefahr, daß das Geld gar nicht erst investiert wird, wenn die Pflicht zur unbedingten Gewinnmaximierung besteht und sowohl Investitionen als auch Verschwendung als Kosten eingestuft werden, wobei letzteres durch ersteres gesenkt werden kann. Diese Tendenz verschlimmert sich, wenn die Gewinnmaximierung jeweils für das nächste Quartal verlangt wird.

Der zweite Betrag stammt aus einem sehr lesenswerten Blog, welcher sich mit der „schlanken Produktion“ (engl. Lean Manufacturing), wie sie etwa bei Toyota praktiziert wird, beschäftigt. Wer sich mit dem Thema ernsthaft beschäftigen möchte, findet hier viele Informationen über die Grundlagen und Methoden zur beständigen Produktivitätssteigerung mit menschlichem Antlitz. Thema des erwähnten Beitrags sind 10 Mißverständnisse über Lean Manufacturing. Punkt 9 behandelt das Mißverständnis, das Lean eine Abneigung gegen IT-Lösungen habe. Während der Verfasser keine Lösung bekämpft, welche Verschwendung vermindert, so stellt er fest, daß große LCD-Bildschirme für visuelles Management zwar bei Besuchern einer Firma Eindruck schinden, aber für die Lösung von aktuellen Problemen weniger geeignet sind. Diese Feststellung gründet auf dem Prinzip des „Genchi Genbutsu„, was man mit „hingehen und nachsehen“ übersetzen kann. Dieses Prinzip besagt, daß man, um ein Problem richtig erfassen zu können, sich davon selber vor Ort ein Bild machen muß, da etwa Berichte nur eine abstrakte Wiedergabe der Situation sind. Für die Problemlösung wichtige Aspekte werden so übersehen, wenn sie im Bericht nicht erwähnt werden. Aus diesem Grund können Software-Lösungen Mitarbeiter dazu verleiten, auf Genchi Genbutsu zu verzichten.

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß große LCD-Bildschirme nicht an sich Nutzen oder Schaden bringen, sondern die Art, wie sie eingesetzt werden. Im ersten Beitrag ging es um Verbesserung des Arbeitsplatzes. Im zweiten Beitrag ging es darum, Fehleinschätzungen durch auf dem ersten Blick beeindruckende, aber unzureichende Informationen zu vermeiden.

Es reicht, wenn man die Regeln befolgt, oder?

Montag, 3. März, 2008

Während meines Studiums habe ich einmal folgende Situation erlebt:

Im Rahmen meines Nebenfaches Informatik mußte ich ein Vorlesungsskript zu einer Grundstudiumsvorlesung besorgen. Die Skriptenverkaufsstelle hatte nur in den Mittagsstunden geöffnet. Als ich mich dort einfand, standen dort schon ca. 100 Studenten Schlange und wollten ebenfalls dieses Skript haben. Als das Ende der Öffnungszeit kam, schlossen die Mitarbeiter der Verkaufsstelle die Tür, verkauften die letzten Skripten für diesen Tag an die Studenten, welche dann noch drinnen waren und schickten sie durch den Raum über die Hintertür nach draußen.

Nun kommt die entscheidende Frage: Die Mitarbeiter haben sich an die Vorschrift gehalten, welche besagt, daß die Skriptenverkaufsstelle zu einer bestimmten Zeit geöffnet hat. War aber in Anbetracht der Tatsache, daß viele Studenten vergeblich Schlange standen, am nächsten Tag wiederkommen mußten und dann nochmal Schlange stehen mußten, die Ausgabe der Skripten an sich nicht doch schlecht abgewickelt worden? Oder allgemeiner ausgedrückt: Reicht es aus, wenn die Vorschriften befolgt werden, wenn die Vorschriften möglicherweise nicht optimal sind? Für die Mitarbeiter der Skriptenverkaufsstelle stand jedenfalls nur fest, daß nach der Öffnungszeit keine Skripten verkauft werden.