Multitasking ist Teufelswerk

„Just when they think they got the answers, I change the questions.“ – „Rowdy“ Roddy Piper.

Seit einiger Zeit gibt es die Möglichkeit, im Internet Filme bzw. Fernsehsendungen zu betrachten. Wenn man sich z.B. dazu entschlossen hat, von zwei Fernsehsendungen jeweils drei Folgen anzusehen, so bieten sich zwei Möglichkeiten an:

  1. Zuerst werden alle Folgen der einen Serie angesehen, dann alle Folgen der anderen Serie.
  2. Die Folgen werden abwechselnd betrachtet, also erst eine Folge der einen Serie, dann eine Folge der anderen Serie, dann die nächste Folge der ersten Serie usw.

Preisfrage: Angenommen, der gemeine Projektmanager würde die entsprechende Anfrage eines Kunden entgegennehmen, also je 3 Folgen von 2 Serien. Für welche Reihenfolge würde er sich entscheiden?

Wer auf Möglichkeit 3 getippt hat – bei der Übertragung der Folgen zwischen beiden Serien willkürlich hin- und hergeschaltet – kann für sich beanspruchen, die richtige Antwort gefunden zu haben.

Wer noch herausgefunden hat, daß der Projektmanager auf die Frage des Kunden, was dieser @*$%! soll, erwidert, daß der Kunde lediglich flexibel sein und sich auf die Wechsel einstellen muß, hat sich einen Bonuspunkt verdient.

Auch wenn das eben beschriebene Szenario absurd klingt, so ist es in den Betrieben gang und gäbe und wird als professionelles Vorgehen gepriesen. Wenn ein Betrieb mehrere Projekte zu bearbeiten hat, wird die Entscheidung, an welchem Projekt gerade gearbeitet werden soll, auf spontaner Basis (bzw. nach aktueller Lage) getroffen und an die Mitarbeiter weitergegeben. Von den Mitarbeitern wird erwartet, daß sie sich, obwohl sie von der Umstellung erst dann erfahren, direkt darauf reagieren und ohne Probleme am anderen Projekt arbeiten können. Grundlage dafür ist die Annahme, daß der Erfolg eines Betriebes allein von der Leistungsfähigkeit bzw. -bereitschaft der Mitarbeiter abhängt. In diesem Fall haben die Mitarbeiter das Leistungsmerkmal Flexibilität aufzuweisen. Ein Vorteil dieses Ansatzes ist, daß bei Problemen Mitarbeiter identifiziert werden können, denen die Schuld gegeben werden kann.

Dieser Ansatz hat nur ein Problem: Er erfaßt nicht alle für die Leistung der Firma verantwortlichen Aspekte. Denn die Leistung der Firma besteht nicht allein aus den einzelnen Leistungen der Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter arbeiten in einem System, welches die Zusammenarbeit zwischen ihnen bestimmt. Vor allem aber bestimmt das System, welche Voraussetzungen die Mitarbeiter für ihre Arbeit haben. Beim Ishikawa-Diagramm, mit welchem die Ursachen für eine Wirkung oder ein Problem erfaßt werden, gibt es z.B. die Kategorien Methoden, Maschinen, Menschen, Materialien, Messungen und Milieu/Umwelt (es sind auch andere Einteilungen möglich). Daraus ist zu ersehen, daß der einzelne Mitarbeiter nur einen Beitrag unter vielen zur Arbeit leistet. Daher kam W. Edwards Deming zum Schluß, daß die Resultate bzw. die Probleme zu 6% von den Individuen und zu 94% vom System verursacht werden (gerüchteweise war auch von einem 2-zu-98-Verhältnis die Rede).

Man könnte nun sagen, daß auch wenn die Mitarbeiter nur zu 6% verantwortlich sind, so sind sie doch nicht jeder Verantwortung entbunden und sollten auf jedem Fall ihre Leistung bringen, da sie für ihre 6% voll verantwortlich sind. Das Problem dabei ist, daß in einer Firmenkultur, in welcher der Fokus nur auf die Leistungen der Mitarbeiter liegt, die Rolle des Systems für die Leistung des Betriebes übersehen wird. So werden mit großem Aufwand die Mitarbeiter kontrolliert und streng beurteilt, deren Umgebung oder die Arbeit an sich werden jedoch nicht auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. Im unseren Fall des Multitaskings bedeutet das, daß die Mitarbeiter dazu angehalten werden, flexibler zu werden und daß die Mitarbeiter als nicht flexibel genug befunden werden, wenn die Zeit zur Fertigstellung eines Projektes länger ist als geplant. Es wird nicht studiert, unter welchen Voraussetzungen bei gleicher Veranlagung der Mitarbeiter das Projekt am schnellsten und am problemlosesten fertig wird.

Es ist eigentlich nicht besonders schwer, den mangelnden Nutzen von Multitasking zu studieren. Man kann das Beispiel zu Beginn nehmen und sich vorstellen, daß die beiden Fernsehserien zwei Projekte darstellen. Selbst wenn die Umstellung zwischen den Serien kein Problem darstellen sollte, benötigt man für die drei Folgen einer Fernsehserie die wenigste Zeit, wenn man diese hintereinander ansieht, ohne daß etwas von der anderen Serie dazwischen kommt. Je schneller ein Projekt erledigt wird, desto früher wird es erledigt und desto eher kann man mit einem Folgeprojekt beginnen. Dann gibt es auch die Möglichkeit, eine Quelle wie das Curiuos Cat Management Improvement Blog aufzusuchen und dort eine Suche nach Beiträgen über Multitasking vorzunehmen. Über die Ergebnisse kann man auf Artikel wie diesen stoßen, wo unter anderem darauf hingewiesen wird, daß Multitasking die Arbeit in Wahrheit verlangsamt. Dies sind keine Argumente von Sektierern, sondern besitzen eine theoretische und praktische Grundlage und werden regelmäßig besprochen. Ein weiteres Beispiel dafür, daß Multitasking durchaus als schlecht angesehen wird, ist die Tatsache, daß es verboten ist, beim Autofahren mit dem Handy zu telefonieren. Hier wird der Nachteil für die Sicherheit beim Fahren anerkannt. Allerdings gilt die Benutzung des Handys als individuelles Vergehen, was die Übertragung dieser Erkenntnis auf die Arbeit erschwert.

Mir ist klar, daß oft der Fall vorkommt, wo ein einzelner Mitarbeiter oder eine Gruppe an mehreren Aufgaben arbeiten muß. Es muß aber nicht sein, daß die Projektplanung ins Blaue hinein erfolgen muß. Wo es möglich ist, sollten die Mitarbeiter jeweils immer nur an einem Projekt arbeiten müssen. Wo sie mehrere Projekte gleichzeitig erledigen müssen, sollten sie auf einen Wechsel zwischen den Projekten, soweit möglich, vorbereitet sein. Das Entscheidende hierbei ist, daß ein vermeidbarer unerwarteter Wechsel eine Verschwendung von Zeit und Arbeit darstellt. Daher sollte bei der Projektplanung im Voraus ermittelt werden, welche Aufgaben anfallen, damit weniger Chaos bei der Arbeit anfällt. Die Möglichkeiten dazu sind vorhanden. Wer diese nicht erkennen will und immer noch einzig und allein Flexibilität von seinen Mitarbeitern fordert, beweist also damit nur, daß er gegenüber wichtigen Aspekten des Managements einfach ignorant ist.

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