Archive for the ‘Management’ Category

Deming-Philosophie im Film (1)

Donnerstag, 10. März, 2011

Zur Erläuterung der Deming-Philosophie gibt es mehrere Hilfsmittel wie das Red Bead Experiment oder das Funnel Experiment. Neben diesen Mitteln kann man auch Fallbeispiele verwenden, an denen man darlegen kann, welche Prinzipien Demings befolgt oder vielmehr nicht befolgt worden sind. Auch in diversen Spielfilmen kann man – auch wenn das von den Machern nicht vorgesehen war – solche Beispiele finden. Aus diesem Grund werde ich sie in unregelmäßigen Abständen vorstellen.

Den Anfang macht der Film „Der Zerstreute“. In seinem Regiedebüt verkörpert Pierre Richard den Werbefachmann Pierre Malaquet. Bei seiner Arbeit steht im neben einer Vorliebe für makabere Inhalte die erwähnte Zerstreutheit im Wege.

In der folgenden Szene soll Pierre Werbung für das neueste Produkt von Clistax machen, einem Beutel für Tüten. Für dieses revolutionäre Produkt hat er eine ebenso revolutionäre Kampagne ersonnen. Die Einwohner von Paris erfahren eines Morgens übers Radio von einem Preisausschreiben, in dem sie besagten Beutel mit Tüten gewinnen können. Dazu befinden sich in der Stadt verteilt mehrere Repräsentanten von Clistax mit einem Ei in der Hand. Wenn es einem Teilnehmer gelingt, einem Clistax-Mann mit dem Ruf „Bravo Clistax!“ ein Ei auf dem Kopf zu zerschlagen, erhält er einen Beutel von Clistax. Was danach geschah, ist hier zu sehen:

Im seinem System des umfassenden Wissen hat Deming an erster Stelle das Verständnis für ein System betont. Insbesondere sollte die Wirkung der Komponenten eines Systems aufeinander beachtet werden. Wenn dies unterlassen wird, etwa weil man zerstreut ist, kann sowas wie oben das Ergebnis sein.

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Hinweis auf W. Edwards Deming (anläßlich der Finanzkrise)

Mittwoch, 9. September, 2009

Vor ziemlich genau einem Jahr ging die Lehman Brothers Inc. pleite, ein wichtiger Meilenstein im Zuge der aktuellen Finanzkrise. Da in Kürze auch die Bundestagswahlen stattfinden, möchte ich aus diesem Anlaß auf die Lehren eines Mannes hinweisen, auf den der oft stapazierte Spruch „Hätte man bloß auf ihn gehört!“ auch nach kritischer Betrachtung tatsächlich zutrifft:

Im übrigen ist festzustellen, daß Demings Bücher „Out of the Crisis“ und „The New Economics“ nach wie vor nicht in deutscher Übersetzung vorliegen.

Wie man Geeks NICHT führen sollte

Donnerstag, 11. Juni, 2009

[EINLEITUNG:

„Gut geht es Dänen und denen, denen Dänen nahestehen.“

Dieser Spruch von Wolfgang Neuss aus dem Film „Wir Wunderkinder“ ist ein Sinnbild für das Ergebnis von zwei Studien zum Glücksgefühl („Happiness“) in den Ländern, welche beide zu dem Schluß kamen, daß die glücklichsten Menschen in Dänemark leben. Daher ist es nicht verwunderlich, daß der dänische Unternehmensberater Alexander Kjerulf die Arbeitsfreude (dän. „arbejdsglæde“) als wichtigen Faktor für produktive Arbeit erkannte, sich daraufhin zum Chief Happiness Officer ernannt hat und nun darüber doziert. Arbeitsfreude wird dieselbe Bedeutung beigemessen wie der Geschmack beim Essen, d.h. sie wird häufig als vernachlässigbare Größe behandelt. Daß sie sehr wohl ein entscheidender und vor allem beeinflußbarer Faktor ist, kann der geneigte Leser an den folgenden Quellen studieren:

Und wer einen Gegenentwurf der Sarrazin-Fraktion aus Deutschland studieren möchte:

Für die folgende Übersetzung eines Artikels von Alexander Kjerulf habe ich mich entschieden, den Begriff „Geek“ beizubehalten. Er umschreibt eine Person, die sich mit einem – meist technischen – Thema eingehend beschäftigt und sein Leben darauf ausrichtet und dies auch in seiner Arbeit umsetzt. Ein passender Ausdruck wäre vielleicht „Computerfreak“ gewesen, aber im Einklang mit den anderen Übersetzungen verwende ich den Originalbegriff, auch zur besseren Übertragbarkeit auf ähnliche Situationen.]

Wie man Geeks NICHT führen sollte

Als die Geeks bei NCR in Australien mit Streik drohten, war das ein Schritt, welcher Geldautomaten, Supermarktkassen und das Check-In auf Flughäfen hätte lahnlegen können. Dies unterstreicht die Tatsache, daß IT in den meisten Unternehmen so wichtig geworden ist, daß jede Störung eine Menge Zeit und Geld kosten kann, was wiederum bedeutet, daß die Geeks am Arbeitsplatz bei Laune zu halten ein absolutes Erfordernis im modernen Geschäftsleben ist.

Der Hauptgrund, warum IT-Leute am Arbeitsplatz unglücklich sind, bilden schlechte Beziehungen zum Management, oft weil Geeks und Manager grundverschiedene Persönlichkeiten, berufliche Hintergründe und Ziele haben.

Manche Leute schließen daraus, daß Geeks Manager hassen und unmöglich zu führen sind. Der Spruch „Geeks zu führen ist wie Katzen zu hüten“ wird zuweilen verwendet, ist aber schlicht und ergreifend falsch. Die Tatsache ist, daß Geeks schlechtes Management hassen und noch weniger Verständnis dafür haben als die meisten anderen Angestellten.

Wo geht es also schief? Ich begann als Geek und wurde später eine Führungskraft und IT-Firmengründer, so daß ich das Glück hatte, in beiden Lagern gewesen zu sein. Hier sind die 10 größten Fehler, die ich bei Managern erlebt habe, wenn sie Geeks leiteten:

1: Spielen Sie die Weiterbildung herunter

Ich hatte einmal einen Chef, der sagte: „Weiterbildung ist reine Geldverschwendung, gehen Sie selber lernen“. Die besagte Firma ist zwei Jahre später zusammengebrochen. Auf die Weiterbildung kommt es an, gerade in IT, und Manager müssen das begreifen und dafür Geld einplanen. Manchmal bekommt man zu hören: „Wenn man ihnen Weiterbildung gibt, dann kommt ein Konkurrent und schnappt sie einem weg“. Das mag stimmen, aber die Alternative wäre dann, nur Angestellte zu haben, die zu ungebildet sind, um woanders zu arbeiten.

2: Geben Sie keine Anerkennung

Da Manager möglicherweise die Arbeit nicht verstehen, welche die Geeks sehr gut erledigen, ist es schwierig für sie, die Arbeit anzuerkennen und zu belohnen, welche sehr gut erledigt wurde, was die Motivation schädigt. Die Lösung ist, zusammen eine Reihe von Zielen zu erarbeiten, über die sich beide Seiten einig sind. Wenn diese Ziele erreicht werden, dann verrichten die Geeks eine tolle Arbeit.

3: Planen Sie zu viele Überstunden ein

„Laßt uns soviel Arbeit wie möglich aus unseren Geeks herauspressen, sie haben sowieso kein Leben,“ so scheint der Ansatz einiger Manager zu lauten. Das ist ein Riesenfehler, und überarbeitete Geeks brennen aus oder verlassen einfach die Firma. In einem berühmten Fall erlitt ein junger IT-Mitarbeiter einen streßbedingten Schlaganfall, wurde ins Krankenhaus eingeliefert, kehrte kurz darauf zur Arbeit zurück und erlitt umgehend einen weiteren Schlaganfall. Dieser Artikel behandelt eingehender das Märchen, daß lange Arbeitsstunden gut für das Geschäft sind.

4: Verwenden Sie Managersprech

Geeks hassen Managersprech und betrachten es als oberflächlich und unehrlich. Manager brauchen kein Fachchinesisch zu lernen, aber sie sollten die Business-Phrasen loswerden. Ein Manager kann sagen „Wir müssen proaktiv auf unser Time-to-market einwirken“ oder Deutsch sprechen und bei „Wir müssen dieses Projekt rechtzeitig abschließen“.

5: Versuchen Sie, schlauer als die Geeks zu sein

Wenn Manager nichts zu einer technischen Frage wissen, dann sollten sie das einfach zugeben. Geeks werden sie dafür respektieren, jedoch nicht dafür, daß man vorgibt, etwas zu wissen. Und sie werden das mitkriegen – Geeks sind schlau.

6: Handeln Sie inkonsequent

Geeks besitzen einen tief sitzenden Sinn für Fairness, wahrscheinlich aufgrund der Tatsache, daß in der IT Struktur und Konsequenz entscheidend sind. Die Dokumentation kann nicht eine Sache behaupten, während das Programm etwas anderes macht, und ebenso können Manager nicht eine Sache sagen und dann etwas anderes machen.

7: Ignorieren Sie die Geeks

Da MAnager und Geeks verschiedene Sorten von Menschen sind, könnten Manager am Ende die Geeks allein lassen. Das macht das Führen von ihnen schwierig, und Geeks benötigen gute Menschenführung genauso wie alle anderen Mitarbeitergruppen.

8: Treffen Sie Entscheidungen, ohne sie um Rat zu fragen

Geeks kennen für gewöhnlich die technische Seite des Geschäfts besser als der Manager, daher ist eine technische Entscheidung zu treffen, ohne sie um Rat zu fragen, der größte Fehler, den eine Führungskraft machen kann.

9: Geben Sie ihnen keine Werkzeuge

Ein schneller Computer mag mehr Geld kosten als ein älteres Gerät und es mag auch nicht den Firmenrichtlinien entsprechen, aber Geeks benutzen Computer anders. Ein langsamer Computer senkt die Produktivität und ist ein tägliches Ärgernis. Das gilt auch für veraltete Software. Geben Sie ihnen die Werkzeuge, die Sie benötigen.

10: Vergessen Sie, daß Geeks kreative Arbeiter sind

Programmieren ist ein kreativer Vorgang, kein industrieller. Geeks müssen sich ständig Lösungen für neue Probleme einfallen lassen und lösen kaum jemals das gleiche Problem zweimal. Daher benötigen sie Spielraum und Flexibilität. Strenge Dress-Codes und zuviel Papierkram töten jegliche Innovation. Sie benötigen ebenfalls eine kreative Umgebung, um dem Bürozellentod zu entgehen.

Einen oder mehrerer dieser Fehler zu begehen (und ich habe Manager gesehen, welche alle 10 machten) hat ernste Folgen, darunter:

  • Niedrige Motivation
  • Hohe Mitarbeiterfluktuation
  • Erhöhtes Fernbleiben
  • Niedrigere Produktivität
  • Niedrigere Qualität
  • Schlechter Service

Fröhliche Geeks sind produktive Geeks, und der wichtigste Faktor ist gutes Management, welches auf deren Situation zugeschnitten ist.

Vorbehalte:

  • Ich behaupte nicht, daß alle Geeks gleich sind. Geeks sind wahnsinnig verschiedenartige Leute, und dieser Artikel verallgemeinert gefährlich.
  • Ich behaupte nicht, daß alle IT-Leute Geeks sind. Manche sind es, manche nicht. Ich war es ganz bestimmt.

Wenn Sie diesen Artikel mochten, dann denke ich, werden Sie auch an diesen Vergnügen finden:

  • Let’s go vampire slaying“ – Mehr echt schlechte Managementideen, die man meiden sollte.
  • eXtreme Projects“ – Wie kann Extremprogrammierung bei Nicht-IT-Projekten angewendet werden?
  • Make your business happy and rich“ – Einfache Schritte, um die Leute bei der Arbeit in einem beliebigen Unternehmen fröhlich zu stimmen. Besonders wichtig für Jungunternehmen!
  • Don’t fight stress“ – Das macht Sie nur noch gestresster. Lernen Sie, wie Sie stattdessen ruhig in einem hektischen Job bleiben können.

Oder gehen Sie einfach zur Startseite und sehen Sie sich um. Diese Webseite handelt generell davon, wie wir bei der Arbeit fröhlich sein können und wie wir bessere und effizientere Arbeitsplätze gestalten können.

NACHTRAG:

Dieser Artikel ist auch in anderen Sprachen verfügbar:

(Übersetzung des Artikels mit freundlicher Genehmigung des Verfassers)

Umschreibung der Aufgaben des Managements

Sonntag, 3. August, 2008

John Hunter, Autor des Curious Cat Blogs für Management, veröffentlicht regelmäßig einen Blog-Karneval mit Links zu interessanten Blog-Beiträgen über Management. In seinem neuesten Karneval, welcher in seiner vollständigen Fassung bei Lean Blog beherbergt wird, sprang mir ein Satz ins Auge, welcher die Aufgaben des Managements besser umschreibt, als es die üblichen Stellenbeschreibungen je können:

„Die einzige Aufgabe des Managements ist es, eine Umgebung zu schaffen, wo Leute, welche sich selbst überlassen und unbeaufsichtigt sind, mit höchster Wahrscheinlichkeit in ein Verhalten verfallen, welches die Ziele der Organisation vorantreibt.“

Der Satz stammt von Dr. Stuart Rosenberg, CEO von Harvard Medical Faculty Physicians und bedeutet, daß die Leute die äußerlichen und innerlichen Voraussetzungen erhalten, damit deren Verhalten das gewünschte ist. Zu den innerlichen Voraussetzungen gehört auch das, was W. Edwards Deming als „pride of workmanship“ bezeichnet hatte. Auch Demings Forderung, Qualitätsmanagement nicht auf Kontrollen allein aufzubauen, findet sich in dem Satz wieder.

Wie aller guten Gedanken über das Management läßt sich dieser auch auf verwandte Felder wie Erziehung oder Regierung übertragen.

Die besten Schnellimbisse der Niederlande

Samstag, 26. Juli, 2008

Wie es der Name schon sagt, sind Schnellimbisse (nl. „cafetaria“) eine Möglichkeit, sich auf die Schnelle mit einer kleinen oder auch größeren Mahlzeit zu versorgen. Aus einem früheren Beitrag wissen wir, daß Schnellimbisse auch zu einem geregelten Zusammenleben beitragen können, sofern sie noch spät genug geöffnet haben. Daher ist es nicht verwunderlich, daß sie auch in den Niederlanden weit verbreitet sind.  Es sollte somit auch selbstverständlich sein, daß man sich darüber informieren kann, wo man sich ein gepflegtes Essen verschaffen kann. Dazu gibt es im Internet mehrere Möglichkeiten.

Da Schnellimbisse in einem normalen Restaurantführer nicht vorkommen, sind sie im Internet eher in Restaurantführern mit großer Basis wie z.B. Iens.nl oder Eet.nu zu finden, wo sie unter der Kategorie „Fast Food“ bzw. „Cafetaria“ und „Patates-frites“ verzeichnet sind. Allerdings sind diese Restaurantführer nicht auf Schnellimbisse spezialisiert, so daß diese dort nur eine Kategorie unter vielen darstellen.

Wer sich speziell für Fritten in den Niederlanden interessiert, der kann die Webseite Frietopia aufsuchen. Dort bewerten die Verbraucher die Frittenbuden des ganzen Landes, wie es auch die zugehörige Karte zeigt, auf welcher man nach den Buden eines Ortes suchen kann. Dabei wird zumindest für Maastricht deutlich, daß die besten Buden auch abseits der ausgetretenen Pfade liegen können. Die drei besten Buden eines Jahres erhalten einen Publikumspreis. Eine Rangliste aller getesteten Buden sowie eine Hall of Fame bzw. Hall of Shame runden die Seite ab.

Unter den Restaurants, deren Angebot sich um den Imbiß zwischendurch dreht, ermittelt das Fachblatt Snackkoerier jährlich die Cafetaria Top 100, eine Liste der 100 besten Schnellimbisse. Zur besseren Übersicht gibt es auch eine Karte, die heruntergeladen werden kann. Aus der geographischen Verteilung geht hervor, daß die meisten ausgezeichneten Schnellimbisse sich in der Provinz Südholland befinden. Bei Horeca Link gibt es einen Bericht, in welchem die Cafetaria Top 100 mit Links zu den ausgezeichneten Schnellimbissen sowie den vertretenen Ketten verzeichnet sind. Neben den Top 100 gibt es auch eine Liste der Betriebe, welche nicht ganz nach oben geschafft haben, sowie den Gründen dafür.

Der Erstplatzierte der Cafetaria Top 100 wird für drei Jahre in die Ehrengalerie aufgenommen, was auch bedeutet, daß er in dem Zeitraum nicht in den offiziellen Top 100 erscheint. Ein Schnellimbiß in der Ehrengallerie wird jedes Jahr überprüft, ob er dieser Auszeichnung noch würdig ist.

Neben den Top 100 werden auch Spezialpreise vergeben. Im letzten Jahr wurden drei Betriebe für ihre Leisungen in der Innovation, in der Gastfreundschaft sowie beim Eisverkauf ausgezeichnet.

Die am häufigsten vertretenen Ketten waren im letzten Jahr Kwalitaria, Vork, Verhage, Plaza und Snackpoint. Es fällt auf, daß die Ketten 2007 mit 65 Betrieben in den Top 100 vertreten sind, während es 2004 noch 45 Betriebe gewesen sind. Dies deutet darauf hin, daß die Ketten den Prestige der Top 100 erkennen und mehr Möglichkeiten besitzen, um einen Qualitätsstandard erreichen zu können.

Das auch die Schnellimbisse mehr Professionalität anstreben, geht auch aus der Liste der Do und Don´ts 2007 sowie der Patzer von 2006 hervor. Offensichtlich kann man auch dort Ordnung und Sauberkeit erwarten. Auch hier haben die Ketten mehr Möglichkeiten, um Punkte zu sammeln.

Die Cafetaria Top 100 von 2007 wurden in einem Festakt in den Brabanthallen von ’s-Hertogenbosch vorgestellt. Beim dem Anlaß wurden auch die Auszeichnungen überreicht. Von diesem Festakt gibt es neben einem Bildbericht auch erstmals einen Videobericht. Die Top 10 dieser Liste sind:

Top 10 der niederländischen Schnellimbisse 2007-2008
Platz Vorjahr Schnellimbiß Ort
1. 39. Eetplezier De Bestse Snackbar Best
2. 9. Vork Fastfood Stadshagen Zwolle
3. 4. Snackpoint Knoors Berg aan de Maas
4. 3. King Lao Lisse
5. koffie- en eetwinkel Daily-in Lochem
6. Verhage Plateau Spijkenisse
7. 53. Plaza De Tol Tiel
8. 6. Kwalitaria ´t Middelpunt Emmer-Compascuum
9. 44. Eet- en ijssalon Menzing Haaksbergen
10. Snackbar De Krom Spijkenisse

Die Spezialpreise des Jahres gingen an Eetplezier De Bestse Snackbar (Innovation), Plaza De Tol (Gastfreundschaft) sowie Eet- en ijssalon Menzing (Eisverkauf). Zur Ehrengalerie gehören die Schnellimbisse Eetpaleis ´t Vosje aus Rosmalen (Sieger 2004/05), Kwalitaria De Bik Bar aus Emmen (2005/06) sowie Verhage Kort Ambacht aus Zwijndrecht (2006/07).

Was ein dermaßen ausgezeichneter Schnellimbiß zu leisten vermag, davon kann sich der geneigte Leser anhand der Listen bei Gelegenheit selber ein Bild machen.

Schnellimbisse haben einen gesellschaftlichen Nutzen

Dienstag, 8. Juli, 2008

Der folgende Beitrag belegt, daß manche Ideen nicht durch gezieltes Suchen gefunden werden, sondern einem zufällig in den Schoß fallen, wenn man nach Material für ein anderes Thema sucht (in diesem Fall die besten niederländischen Schnellimbisse). Aus diesem Grund ist es ratsam, Fundstücke nicht von vorne herein links liegen zu lassen, sondern mit dem bisherigen Wissen zu verknüpfen.

Auf der Webseite des niederländischen Fachblattes für Hotel- und Gaststättengewerbe „Misset Horeca“ stieß ich auf einen Artikel, welcher die Überschrift „Mehr Aggression durch dichten Schnellimbiß“ trägt. Das Geheimnis dieser Überschrift liegt in einem Papier des Vlaardinger Ortsvereins der sozialistischen SP. Neben diversen Vorschlägen sprechen sich die Verfasser für längere Öffnungszeiten für Schnellimbisse aus. Grund dafür ist, daß Schnellimbisse unter der bestehenden Regelung nur eine halbe Stunde länger geöffnet haben als Discos und Cafés, welchen 2007 zugestanden wurde, eine halbe Stunde später zu schließen. Nach Ansicht der Verfasser reicht der Zeitraum von einer halben Stunde nicht aus, damit sich junge Leute nach einem Besuch bei letzteren noch etwas essen gehen können, was in Verbindung mit Alkohol und Langeweile zu Aggressionen und Vandalismus führe.

Diese Idee ist ein gutes Beispiel für die Entwicklung des Verständnisses für das System, welches ein Element von W. Edwards Demings „System des umfassenden Wissens“ ist. In diesem Fall wird das Augenmerk nicht allein auf das Verhalten der Jugend gerichtet, sondern auch auf Faktoren, welche dieses Verhalten beeinflussen, und auf Lösungen, welche aus der Betrachtung dieser Faktoren folgen.

Gegen Lösungen wie die im Papier vorgeschlagene gibt es Vorbehalte, besonders im Zusammenhang mit den dahinter liegenden Gedankengängen. Die Einwände laufen darauf hinaus, daß das einzige Problem das asoziale Verhalten der Jugend ist, und daß diese die Pflicht hat, sich unter allen Umständen anständig zu benehmen. Würde man mit derartigen Maßnahmen einräumen, daß das Verhalten der Jugend von äußeren Faktoren beeinflußt wird, so würde ihnen das die Verantwortung für ihre Taten nehmen. Dazu ist folgendes anzumerken:

  1. Wenn man Maßnahmen wie längere Öffnungszeiten für Schnellimbisse einführt, muß das nicht bedeuten, daß Vorfälle wie Aggression oder Vandalismus als weniger schlimm empfunden werden. Etwaige Übeltäter können genauso verfolgt werden.
  2. Maßnahmen wie längere Öffnungszeiten stellen auch ein Signal dar, daß die Bedürfnisse und Befindlichkeiten der Jugend ernst genommen werden und sie somit als Mitglied der Gesellschaft anerkannt werden.
  3. Wenn die Faktoren, welche zu Aggression oder Vandalismus beitragen, vermindert werden, bedeutet dies, daß eine konkrete Tat schlimmer ist, da davon auszugehen ist, daß sie weniger wahrscheinlich hätte geschehen dürfen.

Die Einführung längerer Öffnungszeiten ist letztendlich ein Beispiel für die Schaffung einer Win-Win-Situation.

Vom Nutzen der Entschlossenheit

Freitag, 27. Juni, 2008

Während des amerikanischen Bürgerkrieges gelangte eine Armee der Unionsstreitkräfte an einen Fluß. Auf der Suche nach einer potentiellen Stelle zum Übersetzen äußerte der Kommandant, daß er wissen möchte, wie tief der Fluß ist. Ein Adjutant, welcher dies mitbekam, gallopierte geradewegs bis zur Flußmitte. Dort angekommen rief er: „So tief ist es, General!“

Bei dem Adjutanten handelte es sich um George Armstrong Custer. Mit seiner Tat hat er bewiesen, daß es sich lohnt, direkt etwas zu unternehmen, anstatt erst lang und breit Überlegungen anzustellen und am Ende nichts zu tun. Aus diesem Grund hat er dieses Vorgehen auch in seinem weiteren Leben praktiziert.

Umgang mit Problemen der Mitarbeiter

Mittwoch, 11. Juni, 2008

In einem Beitrag der Lean Six Sigma Academy wird eine Umfrage unter Arbeitnehmern erwähnt. Die näheren Einzelheiten der Umfrage sind nicht bekannt, aber dem Schaubild zufolge ist anzunehmen, daß die Mitarbeiter danach gefragt wurden, welches das größte Hindernis bei der Erfüllung ihrer Aufgaben ist. 39 % der Befragten gaben an, daß das größte Hindernis zuviel Arbeit ist, welche sie in der gegebenen Zeit nicht erledigen können. Die Frage ist, was man mit diesem Ergebnis anfangen soll.

Eine populärer Ansatz lautet, daß das Problem der nicht rechtzeitig ausgeführten Arbeit auf die mangelnde Leistung der Mitarbeiter zurückzuführen ist. Der Grund für die mangelnde Leistung der Mitarbeiter ist deren schlechte Einstellung. Im Beitrag wird eine andere Denkweise präsentiert.

Das am zweithäufigsten von den Mitarbeitern genannte Hindernis waren unklare Aufgabenstellungen. Der Verfasser des Beitrages kommt zu dem Schluß, daß somit ein Fall von Muri (jap. Begriff für Überlastung der Ressourcen) vorliegt. Nach seiner Auffassung können einfache Formen der Standardisierung Klarheit bei den Aufgaben schaffen und somit die Belastung der Arbeitnehmer verringern.

Der Vorschlag des Verfassers stößt nicht auf ungeteilte Zustimmung. In den Kommentaren wendet ein Leser ein, daß die Angaben der Arbeitnehmer darauf hinweisen, daß diese die Verantwortung von sich weisen. Dazu ist folgendes anzumerken:

  • In der Umfrage wurde offensichtlich nach Hindernissen gefragt. Diese dürften unabhängig vom Einsatzwillen und vom Verantwortungsbewußtsein der Mitarbeiter bestehen.
  • Die Leistungen eines Betriebes hängen nicht nur von den Eigenschaften der Mitarbeiter ab, sondern sind das Ergebnis des Zusammenwirken der Arbeitnehmer mit den Arbeitsbedingungen. Laut W. Edwards Deming sind die Arbeitsbedingungen zu 94 % für die Leistungen zuständig, was auf einen nicht unerheblichen Faktor hinausläuft.
  • Um die Leistung eines Betriebes entscheidend verbessern zu können, ist die Nutzung des Wissens und der Beobachtungen der Mitarbeiter unerläßlich.

Für jeden, der sich ernsthaft mit dem Qualitätsmanagement in seinem Betrieb auseinandersetzen will, stellen sich somit zwei Fragen:

  1. Wie werden Schwierigkeiten beim Erfüllen der Aufgaben interpretiert?
  2. Gegeben dieselben Mitarbeiter: Sind die Arbeitsbedingungen tatsächlich so beschaffen, daß die Mitarbeiter tatsächlich ihre beste Leistung abliefern können? Wenn ja: Wie weiß man das?

Wissen ist Macht – Nichtwissen bringt Macht

Freitag, 23. Mai, 2008

Seit kurzem wird das Bild von der „Generation Doof“ beschworen, welche sich durch einen eklatanten Mangel an Allgemeinbildung auszeichnet und dies – einem Interview der Autoren des gleichnamigen Buches zufolge – als Lebenstil betrachtet. Während sich für diese These zahlreiche Beispiele finden lassen, dürfte das eigentliche Problem sein, daß es an der Erwerbung und Umsetzung von Wissen mangelt. Um es an der ersten Hälfte der Überschrift zu veranschaulichen: Macht ist nur dann Macht, wenn sie ausgeübt wird oder zumindest ausgeübt werden kann.

Es klingt zwar seltsam, aber eine unbedingte Nachfrage an Wissen und Intelligenz scheint es nicht zu geben. Dies beginnt schon in der Schule, wo Hochbegabte Probleme im sozialen Umfeld bekommen können. Ein Beispiel dafür habe ich in einer Fernsehreportage über hochbegabte Kinder mitverfolgen können, wo ein Junge aus der „normalen“ Schicht sinngemäß sagte, daß diese Kinder deswegen zu Außenseitern werden, weil sie sich nicht in die Gemeinschaft einfügen würden. Darüber mag sich jeder seinen Teil denken.

Beim Start ins Berufsleben stellt sich das nächste Problem ein. Sofern ein Universitätsabsolvent trotz mangelnder Berufserfahrung einen Job erhält, kann es vorkommen, daß er das im Studium erlernte Spezialwissen, welches einen Großteil der Faszination am Studienfach ausmachte, nicht anwenden kann. Über dieses Phänomen wurde schon vor ca. 15-20 Jahren berichtet, und bis heute scheint sich nichts daran geändert zu haben. Daß das Spezialwissen aus dem Hauptstudium so wenig nachgefragt wird, bedeutet nicht, daß eine eventuelle Umsetzung in der Praxis sich nicht lohnen würde oder zumindest das bestehende Wissen ausweiten würde. Daß besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen noch viel Potential für Wissensmanagement besteht, macht ein Beitrag deutlich, welcher die wesentlichen Aspekte zusammenfaßt. Wer immer noch zweifelt, dem empfehle ich eine Beschäftigung mit Kaizen. Die Webseite Gemba Panta Rei ist eine gute Quelle für das erstaunliche Potential, was in einem Betrieb vorhanden ist. Die Übernahme der Philosophie der beständigen Verbesserung dürfte auch das leidige Thema der Berufserfahrung in den Hintergrund rücken.

Einen Ausweg aus dieser Misere liefert einmal mehr W. Edwards Deming. In einem Beitrag wurde ein bisher unbekanntes Deming-Zitat enthüllt. Es ist zwar nicht unbedingt ein zitierfähiges Zitat, aber ein Satz, welchen Deming nach Meinung des Verfassers häufiger als meisten Menschen gebraucht hatte:

„Ich weiß es nicht.“ (im Original: „I don´t know.“ )

Dies beschreibt zwar auch den Zustand der Generation Doof, es gibt aber wesentliche Unterschiede:

  • Deming hatte diesen Satz verwendet, um damit auszusagen, daß er über eine bestimmte Sache nicht Bescheid weiß. Bei der Generation Doof kommt so ein Eingeständnis weniger vor (für ihre Mitglieder wirkt es sich in der Regel eher nachteilig aus).
  • Die Tatsache, daß Deming zu einem gegebenen Zeitpunkt über etwas nicht Bescheid wußte, bedeutete nicht, daß dies auch so blieb. Es kam z.B. vor, daß er zwei Jahre später in seinen Seminaren die Antwort lieferte. Er war also – mit über 80 – bestrebt, bestehende Wissenslücken zu schließen. Nach allgemeiner Auffassung ist das ihm Zeit seines Lebens gelungen.

Die Lösung für den „Niedergang“ besteht also darin, aus der „Generation Doof“ eine „Generation Klüger“ zu machen. Der Weg dazu besteht in der Schaffung von Nachfrage und Möglichkeiten:

  • Es sollte das Potential ausgeforscht werden, welche die Anwendung von Wissen in Beruf und Alltag haben kann (es ist mehr als gedacht vorhanden).
  • Anwendung, Erweiterung und Erneuerung des Wissen sollten gewürdigt werden.
  • Ebenso sollte das Eingeständnis von Unkenntnis nicht zum Nachteil gereichen, sofern ausgemacht ist, daß die Wissenslücken geschlossen werden.
  • Es sollte erkannt werden, daß es einen Unterschied gibt zwischen der augenblicklichen Form und dem Potential, was einer hat, und daß dies für jeden gilt, anstatt nur für eine „Elite“.
  • Daraus folgt, daß Verbesserung für jeden gut ist (so wie ein vernünftiger Sportunterricht nicht nur den Olympioniken nützt, sondern auch den schwankenden Gestalten zu besserer Form verhelfen kann).
  • Für die Nutzung von Wissen sollten Möglichkeiten geschaffen werden (durch Bibliotheken, im Internet, durch Kaizen-Strukturen im Betrieb usw.).

Die Hauptsache ist, daß das Problem nicht bloß per Generalverdacht auf einen minderwertigen Charakter der Jugend zurückgeführt wird, sondern daß auch überlegt wird, wieso die beklagten Zustände überhaupt erst entstanden sind.

Oliver Kalkofe hat den statistischen Verstand

Freitag, 16. Mai, 2008

Der „konstruktive Medienkritiker“ Oliver Kalkofe hat laut seinem Lebenslauf eine Ausbildung zum Fremdsprachenkorrespondenten und Wirtschaftsdolmetscher in Englisch und Französisch absolviert. In seiner Fernsehsendung „Kalkofes Mattscheibe“ führt er schlechtes Fernsehen vor und zeigt mit sehr deutlichen Mitteln, was er davon hält. Dieselben Mittel in Form eines ausgesuchten Wortschatzes verwendet er auch in seiner Kolumne „Kalkofes letzte Worte“, welche in der Fernsehzeitschrift „TV Spielfilm“ erscheint. Besonders in diesen Kolumnen wird deutlich, daß hinter seinen typischen Formulierungen eine Fülle an durchdachten Gedanken steckt.

In einer der jüngsten Kolumnen setzt er sich mit der Tendenz im Fernsehen auseinander, auf Innovation zu verzichten und stattdessen altbewährte Formate zu produzieren, weil sie nachgewiesenermaßen bisher Erfolg hatten (eine Kritik, die auch Gore Verbinski im Zusammenhang mit Videospielen geäußert hat). Dabei merkt Kalkofe an, daß die Verantwortlichen sich auf Statistiken stützen, welche darlegen, welche Faktoren – im untersuchten Zeitraum – zum Erfolg geführt haben. Er gibt zu bedenken, daß ein neues Format besser beim Publikum ankommen kann als ein übernommenes:

„Der maximale Effekt beim Gewinnen der Publikums-Sympathie ist nun mal nicht die Wiederholung, sondern die Überraschung! Der Zuschauer lässt sich in erster Linie begeistern von dem was NEU ist und von dem er vorher noch gar nicht wusste, dass es das überhaupt geben würde.“

Dieser Ansatz spiegelt sich bekanntlich auch im Kano-Modell wieder, wo eine Gruppe von Eigenschaften eines Produktes oder Dienstleistung, die „Erfreuer“ (engl. delighter), beim Kunden überproportional ankommen. Diese Erfreuer werden von Kunden nicht erwartet. Im Zusammenhang mit dem Umgang mit den Zuschaueranalysen kommt Kalkhofe zu einer der ultimativen Weisheiten über die Statistik:

„Die tollste Statistik kann … nur helfen, wenn man nicht zu blöd ist, sie auch richtig zu lesen.“

Besser hätte man das nicht ausdrücken können. Man kann wohl davon ausgehen, daß Oliver Kalkofe kein Experte in statistischen Methoden ist. Trotzdem ist er durch bloße Betrachtung der Programmgestaltung zu dieser Erkenntnis gekommen. Nebenbei bemerkt, kann besagte Unkenntnis nicht als Argument dafür genommen werden, daß Kalkofes Erkenntnis falsch ist.

In der Kolumne äußert Kalkofe noch eine weitere Kritik, welche noch über die entsprechende Kritik von Verbinski hinausgeht. Seiner Meinung nach haben vom Ausland übernommene deutsche Fernsehformate das Problem, daß sie Kopien der Originale darstellen, jedoch „ohne das, was das jeweilige Original eben überraschend oder überragend machte“. Ein anschauliches Beispiel aus der jüngsten Zeit ist die Fernsehserie „Das iTeam – die Jungs an der Maus“, welche eine Kopie der britischen Serie „The IT Crowd“ ist. Die deutsche Serie wurde nach zwei Folgen aus dem Programm genommen, aber glücklicherweise gibt es im Internet Vergleiche zwischen einzelnen Szenen wie in dieser Video-Kritik (so daß es einem glücklicherweise erspart bleibt, sich die Serie selber anzusehen). Man muß sich unweigerlich fragen, ob die Fernsehmacher bei ihren Werken sich überhaupt vergewissern, ob ihre Sendungen die beabsichtigte Wirkung beim Zuschauer überhaupt haben.

Lesern der Literatur von und über W. Edwards Deming ist dieses Phänomen wohlbekannt. Dort ist das klassische Beispiel vom Möbelhersteller zu finden, welches Klaviere herstellen wollte und zu diesem Zweck ein Klavier kaufte und auseinandernahm. Die so hergestellten Klaviere waren perfekte Kopien mit der Ausnahme, daß sie nicht spielen konnten (wie auch das Originalklavier, welches zwecks Rückgabe wieder zusammengebaut wurde). Ein weiteres Beispiel handelte von kopierten Kopiergeräten, welche nicht kopieren konnten.

Kalkofes Kolumne zeigt, daß wichtige Erkenntnisse (korrekter Umgang mit Statistik, Bedeutung von Innovation) auch von Leuten gemacht bzw. übernommen werden können, welche nicht aus dem Fachgebiet kommen (in diesem Fall Statistik bzw. Betriebswirtschaft).