Posts Tagged ‘Deming’

Deming-Philosophie im Film (1)

Donnerstag, 10. März, 2011

Zur Erläuterung der Deming-Philosophie gibt es mehrere Hilfsmittel wie das Red Bead Experiment oder das Funnel Experiment. Neben diesen Mitteln kann man auch Fallbeispiele verwenden, an denen man darlegen kann, welche Prinzipien Demings befolgt oder vielmehr nicht befolgt worden sind. Auch in diversen Spielfilmen kann man – auch wenn das von den Machern nicht vorgesehen war – solche Beispiele finden. Aus diesem Grund werde ich sie in unregelmäßigen Abständen vorstellen.

Den Anfang macht der Film „Der Zerstreute“. In seinem Regiedebüt verkörpert Pierre Richard den Werbefachmann Pierre Malaquet. Bei seiner Arbeit steht im neben einer Vorliebe für makabere Inhalte die erwähnte Zerstreutheit im Wege.

In der folgenden Szene soll Pierre Werbung für das neueste Produkt von Clistax machen, einem Beutel für Tüten. Für dieses revolutionäre Produkt hat er eine ebenso revolutionäre Kampagne ersonnen. Die Einwohner von Paris erfahren eines Morgens übers Radio von einem Preisausschreiben, in dem sie besagten Beutel mit Tüten gewinnen können. Dazu befinden sich in der Stadt verteilt mehrere Repräsentanten von Clistax mit einem Ei in der Hand. Wenn es einem Teilnehmer gelingt, einem Clistax-Mann mit dem Ruf „Bravo Clistax!“ ein Ei auf dem Kopf zu zerschlagen, erhält er einen Beutel von Clistax. Was danach geschah, ist hier zu sehen:

Im seinem System des umfassenden Wissen hat Deming an erster Stelle das Verständnis für ein System betont. Insbesondere sollte die Wirkung der Komponenten eines Systems aufeinander beachtet werden. Wenn dies unterlassen wird, etwa weil man zerstreut ist, kann sowas wie oben das Ergebnis sein.

Advertisements

Hinweis auf W. Edwards Deming (anläßlich der Finanzkrise)

Mittwoch, 9. September, 2009

Vor ziemlich genau einem Jahr ging die Lehman Brothers Inc. pleite, ein wichtiger Meilenstein im Zuge der aktuellen Finanzkrise. Da in Kürze auch die Bundestagswahlen stattfinden, möchte ich aus diesem Anlaß auf die Lehren eines Mannes hinweisen, auf den der oft stapazierte Spruch „Hätte man bloß auf ihn gehört!“ auch nach kritischer Betrachtung tatsächlich zutrifft:

Im übrigen ist festzustellen, daß Demings Bücher „Out of the Crisis“ und „The New Economics“ nach wie vor nicht in deutscher Übersetzung vorliegen.

Wissen ist Macht – Nichtwissen bringt Macht

Freitag, 23. Mai, 2008

Seit kurzem wird das Bild von der „Generation Doof“ beschworen, welche sich durch einen eklatanten Mangel an Allgemeinbildung auszeichnet und dies – einem Interview der Autoren des gleichnamigen Buches zufolge – als Lebenstil betrachtet. Während sich für diese These zahlreiche Beispiele finden lassen, dürfte das eigentliche Problem sein, daß es an der Erwerbung und Umsetzung von Wissen mangelt. Um es an der ersten Hälfte der Überschrift zu veranschaulichen: Macht ist nur dann Macht, wenn sie ausgeübt wird oder zumindest ausgeübt werden kann.

Es klingt zwar seltsam, aber eine unbedingte Nachfrage an Wissen und Intelligenz scheint es nicht zu geben. Dies beginnt schon in der Schule, wo Hochbegabte Probleme im sozialen Umfeld bekommen können. Ein Beispiel dafür habe ich in einer Fernsehreportage über hochbegabte Kinder mitverfolgen können, wo ein Junge aus der „normalen“ Schicht sinngemäß sagte, daß diese Kinder deswegen zu Außenseitern werden, weil sie sich nicht in die Gemeinschaft einfügen würden. Darüber mag sich jeder seinen Teil denken.

Beim Start ins Berufsleben stellt sich das nächste Problem ein. Sofern ein Universitätsabsolvent trotz mangelnder Berufserfahrung einen Job erhält, kann es vorkommen, daß er das im Studium erlernte Spezialwissen, welches einen Großteil der Faszination am Studienfach ausmachte, nicht anwenden kann. Über dieses Phänomen wurde schon vor ca. 15-20 Jahren berichtet, und bis heute scheint sich nichts daran geändert zu haben. Daß das Spezialwissen aus dem Hauptstudium so wenig nachgefragt wird, bedeutet nicht, daß eine eventuelle Umsetzung in der Praxis sich nicht lohnen würde oder zumindest das bestehende Wissen ausweiten würde. Daß besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen noch viel Potential für Wissensmanagement besteht, macht ein Beitrag deutlich, welcher die wesentlichen Aspekte zusammenfaßt. Wer immer noch zweifelt, dem empfehle ich eine Beschäftigung mit Kaizen. Die Webseite Gemba Panta Rei ist eine gute Quelle für das erstaunliche Potential, was in einem Betrieb vorhanden ist. Die Übernahme der Philosophie der beständigen Verbesserung dürfte auch das leidige Thema der Berufserfahrung in den Hintergrund rücken.

Einen Ausweg aus dieser Misere liefert einmal mehr W. Edwards Deming. In einem Beitrag wurde ein bisher unbekanntes Deming-Zitat enthüllt. Es ist zwar nicht unbedingt ein zitierfähiges Zitat, aber ein Satz, welchen Deming nach Meinung des Verfassers häufiger als meisten Menschen gebraucht hatte:

„Ich weiß es nicht.“ (im Original: „I don´t know.“ )

Dies beschreibt zwar auch den Zustand der Generation Doof, es gibt aber wesentliche Unterschiede:

  • Deming hatte diesen Satz verwendet, um damit auszusagen, daß er über eine bestimmte Sache nicht Bescheid weiß. Bei der Generation Doof kommt so ein Eingeständnis weniger vor (für ihre Mitglieder wirkt es sich in der Regel eher nachteilig aus).
  • Die Tatsache, daß Deming zu einem gegebenen Zeitpunkt über etwas nicht Bescheid wußte, bedeutete nicht, daß dies auch so blieb. Es kam z.B. vor, daß er zwei Jahre später in seinen Seminaren die Antwort lieferte. Er war also – mit über 80 – bestrebt, bestehende Wissenslücken zu schließen. Nach allgemeiner Auffassung ist das ihm Zeit seines Lebens gelungen.

Die Lösung für den „Niedergang“ besteht also darin, aus der „Generation Doof“ eine „Generation Klüger“ zu machen. Der Weg dazu besteht in der Schaffung von Nachfrage und Möglichkeiten:

  • Es sollte das Potential ausgeforscht werden, welche die Anwendung von Wissen in Beruf und Alltag haben kann (es ist mehr als gedacht vorhanden).
  • Anwendung, Erweiterung und Erneuerung des Wissen sollten gewürdigt werden.
  • Ebenso sollte das Eingeständnis von Unkenntnis nicht zum Nachteil gereichen, sofern ausgemacht ist, daß die Wissenslücken geschlossen werden.
  • Es sollte erkannt werden, daß es einen Unterschied gibt zwischen der augenblicklichen Form und dem Potential, was einer hat, und daß dies für jeden gilt, anstatt nur für eine „Elite“.
  • Daraus folgt, daß Verbesserung für jeden gut ist (so wie ein vernünftiger Sportunterricht nicht nur den Olympioniken nützt, sondern auch den schwankenden Gestalten zu besserer Form verhelfen kann).
  • Für die Nutzung von Wissen sollten Möglichkeiten geschaffen werden (durch Bibliotheken, im Internet, durch Kaizen-Strukturen im Betrieb usw.).

Die Hauptsache ist, daß das Problem nicht bloß per Generalverdacht auf einen minderwertigen Charakter der Jugend zurückgeführt wird, sondern daß auch überlegt wird, wieso die beklagten Zustände überhaupt erst entstanden sind.

Oliver Kalkofe hat den statistischen Verstand

Freitag, 16. Mai, 2008

Der „konstruktive Medienkritiker“ Oliver Kalkofe hat laut seinem Lebenslauf eine Ausbildung zum Fremdsprachenkorrespondenten und Wirtschaftsdolmetscher in Englisch und Französisch absolviert. In seiner Fernsehsendung „Kalkofes Mattscheibe“ führt er schlechtes Fernsehen vor und zeigt mit sehr deutlichen Mitteln, was er davon hält. Dieselben Mittel in Form eines ausgesuchten Wortschatzes verwendet er auch in seiner Kolumne „Kalkofes letzte Worte“, welche in der Fernsehzeitschrift „TV Spielfilm“ erscheint. Besonders in diesen Kolumnen wird deutlich, daß hinter seinen typischen Formulierungen eine Fülle an durchdachten Gedanken steckt.

In einer der jüngsten Kolumnen setzt er sich mit der Tendenz im Fernsehen auseinander, auf Innovation zu verzichten und stattdessen altbewährte Formate zu produzieren, weil sie nachgewiesenermaßen bisher Erfolg hatten (eine Kritik, die auch Gore Verbinski im Zusammenhang mit Videospielen geäußert hat). Dabei merkt Kalkofe an, daß die Verantwortlichen sich auf Statistiken stützen, welche darlegen, welche Faktoren – im untersuchten Zeitraum – zum Erfolg geführt haben. Er gibt zu bedenken, daß ein neues Format besser beim Publikum ankommen kann als ein übernommenes:

„Der maximale Effekt beim Gewinnen der Publikums-Sympathie ist nun mal nicht die Wiederholung, sondern die Überraschung! Der Zuschauer lässt sich in erster Linie begeistern von dem was NEU ist und von dem er vorher noch gar nicht wusste, dass es das überhaupt geben würde.“

Dieser Ansatz spiegelt sich bekanntlich auch im Kano-Modell wieder, wo eine Gruppe von Eigenschaften eines Produktes oder Dienstleistung, die „Erfreuer“ (engl. delighter), beim Kunden überproportional ankommen. Diese Erfreuer werden von Kunden nicht erwartet. Im Zusammenhang mit dem Umgang mit den Zuschaueranalysen kommt Kalkhofe zu einer der ultimativen Weisheiten über die Statistik:

„Die tollste Statistik kann … nur helfen, wenn man nicht zu blöd ist, sie auch richtig zu lesen.“

Besser hätte man das nicht ausdrücken können. Man kann wohl davon ausgehen, daß Oliver Kalkofe kein Experte in statistischen Methoden ist. Trotzdem ist er durch bloße Betrachtung der Programmgestaltung zu dieser Erkenntnis gekommen. Nebenbei bemerkt, kann besagte Unkenntnis nicht als Argument dafür genommen werden, daß Kalkofes Erkenntnis falsch ist.

In der Kolumne äußert Kalkofe noch eine weitere Kritik, welche noch über die entsprechende Kritik von Verbinski hinausgeht. Seiner Meinung nach haben vom Ausland übernommene deutsche Fernsehformate das Problem, daß sie Kopien der Originale darstellen, jedoch „ohne das, was das jeweilige Original eben überraschend oder überragend machte“. Ein anschauliches Beispiel aus der jüngsten Zeit ist die Fernsehserie „Das iTeam – die Jungs an der Maus“, welche eine Kopie der britischen Serie „The IT Crowd“ ist. Die deutsche Serie wurde nach zwei Folgen aus dem Programm genommen, aber glücklicherweise gibt es im Internet Vergleiche zwischen einzelnen Szenen wie in dieser Video-Kritik (so daß es einem glücklicherweise erspart bleibt, sich die Serie selber anzusehen). Man muß sich unweigerlich fragen, ob die Fernsehmacher bei ihren Werken sich überhaupt vergewissern, ob ihre Sendungen die beabsichtigte Wirkung beim Zuschauer überhaupt haben.

Lesern der Literatur von und über W. Edwards Deming ist dieses Phänomen wohlbekannt. Dort ist das klassische Beispiel vom Möbelhersteller zu finden, welches Klaviere herstellen wollte und zu diesem Zweck ein Klavier kaufte und auseinandernahm. Die so hergestellten Klaviere waren perfekte Kopien mit der Ausnahme, daß sie nicht spielen konnten (wie auch das Originalklavier, welches zwecks Rückgabe wieder zusammengebaut wurde). Ein weiteres Beispiel handelte von kopierten Kopiergeräten, welche nicht kopieren konnten.

Kalkofes Kolumne zeigt, daß wichtige Erkenntnisse (korrekter Umgang mit Statistik, Bedeutung von Innovation) auch von Leuten gemacht bzw. übernommen werden können, welche nicht aus dem Fachgebiet kommen (in diesem Fall Statistik bzw. Betriebswirtschaft).

Es gibt keinen Ersatz für einem zweiten Eindruck

Donnerstag, 8. Mai, 2008

„Es gibt keine zweite Chance für einen ersten Eindruck.“ – beliebter Spruch

Der amerikanische Filmkritiker Roger Ebert hat regelmäßig darüber geschrieben, welches Erlebnis es darstellt, einen Film das erste Mal zu sehen. Während ich seine Meinung grundsätzlich teile, möchte ich in diesem Beitrag darüber schreiben, was es bedeuten kann, einen Film das zweite Mal (oder öfter) anzusehen. Vielleicht bin ich schwer von Begriff, aber bei manchen Filmen sehe ich Dinge erst, wenn ich sie mir öfter ansehe.

Als seinerzeit der Film „Pulp Fiction“ in den Kinos lief, bekam ich vorab schon zu hören, daß es ein besonderer Film sein soll, was z.B. an der Tatsache festgemacht wurde, daß es einen Comeback von John Travolta darstellte. Auf dem ersten Blick habe ich dann auch den Eindruck gewonnen, daß es ein interessanter Film ist. Aber erst, nachdem ich ihn nochmal im Fernsehen angesehen habe, fügten sich bei mir die Eindrücke zusammen und konnte ich alles nochmal studieren, so daß sich mir der Film immer mehr erschloß.

Das gleiche gilt auch für „Der Schuh des Manitu„. Jedesmal, wenn ich mir den Film ansehe, fällt mir die Hingabe zum Detail auf, mit welcher der Film gemacht wurde und die nicht unbedingt selbstverständlich ist. Dies ist offensichtlich ein Markenzeichen des Regisseurs Michael „Bully“ Herbig, denn in seinen anderen Werken kann diese Hingabe auch festgestellt werden.

Daß man nicht nur einen Aspekt eines Filmes immer mehr kennenlernen kann, sondern auch verschiedene Aspekte, habe ich während meiner Studienzeit mitbekommen. Bei einer Fete haben sich meine Mitstudenten über den Film „9 1/2 Wochen“ unterhalten. Dabei kam zur Sprache, daß einem, nachdem man sich den Film fünfmal angesehen hat, immer andere Sachen aufgefallen sind.

Insgesamt kann man davon ausgehen, daß je öfter man sich einen Film ansieht, einem neben dem, über was ein Film handelt, immer mehr bewußt wird, wie es darüber handelt. Dies ist laut Roger Ebert das entscheidende Kriterium, um einen Film zu beurteilen. Außerdem hat er mal festgestellt, daß jeder große Film jedesmal, wenn man ihn sieht, neu erscheinen sollte.

In diesem Zusammenhang sollte man überlegen, ob der Spruch vom Anfang dieses Beitrages der Weisheit letzter Schluß ist. Nicht umsonst hatte W. Edwards Deming in seinem Konzept der beständigen Verbesserung auch eine entsprechende Verbesserung des Wissen einbezogen. Die Vorstellung, daß man eines Tages sämtliches Wissen erfassen kann, war ein Konzept aus dem 19. Jahrhundert. Daß man im 21. Jahrhundert immer noch davon ausgeht, ist zwar möglich, aber trotzdem verkehrt. Wissen muß ständig vervollständigt, ausgeweitet und ergänzt werde.

Bitte nicht den Lokführer hauen

Montag, 5. Mai, 2008

Vor einigen Jahren war in der tz München folgender Bericht zu lesen:

„Wilder Richter verletzt Lokführerin (29) schwer.“

Regelmäßig gibt es Vorfälle, wo Lokführer beschimpft, körperlich angegriffen oder sonstwie den Aggressionen von Fahrgästen ausgesetzt sind, meistens wegen Verspätungen.

Auf der einen Seite sind Verspätungen, besonders wenn sie regelmäßig vorkommen oder durch sie die persönliche Terminplanung über den Haufen geworfen wird, äußerst ärgerlich. Auf der anderen Seite – abgesehen davon, daß Aggressionen nicht unbedingt eine zivilisierte Umgangsform darstellen – ist der Lokführer nicht 100 Prozent frei in seinen Handlungen, sondern muß auf Signale reagieren, die ihrerseits durch den Fahrplan bzw. den bestehenden Betriebsablauf bestimmt werden. Aus diesem Grund kann der Lokführer nicht allein für die Verspätungen verantwortlich gemacht werden, sondern nur zu einem geringen Teil. Zum Glück scheint es doch einige Leute zu geben, welche sich dieser Umstände bewußt sind und sich somit mit Aggressionen zurückhalten (und weil sie sich irgendwelchen Anstand angeeignet haben).

Während bei es bei Lokführern offensichtlich ist, daß sie an Weisungen gebunden sind und mit dem zur Verfügung stehenden Material auskommen müssen, wird mit anderen Arbeitnehmern weniger gnädig umgegangen. Sie müssen für Probleme, welche auftreten, die Verantwortung übernehmen. Das Problem dabei ist, daß die Leistungen Arbeitnehmer von der Unternehmenskultur und -politik sowie dem Arbeitsplatz und den Materialien abhängig ist. Aus diesem Grund hat W. Edwards Deming festgestellt, daß das System für 94 Prozent aller Leistungen verantwortlich ist. Wenn der Arbeitnehmer 100 Prozent aller Verantwortung übernehmen muß, dann geht das an den Zusammenhängen vorbei. Besonders schlimm wird es, wenn der Arbeitnehmern die Kompetenzen fehlen, um Verbesserungen am System zu bewirken, z.B. indem sie Informationen über Probleme an ihrem Arbeitsplatz weiterleiten können.

Der Weisung „Bitte nicht den Lokführer hauen“ dient somit neben ihrer eigentlichen Bedeutung auch als Slogan, um eine verbesserungsfreudige Unternehmenskultur zu schaffen.

Weisheit der Ahnen

Samstag, 12. April, 2008

Aus einem Artikel über ein Betriebssystem für Großrechner:

„Der allgemeine Datensicherungsmechanismus wird eher vom System als von dem individuellen Benutzer versehen, omdat hie betrouwbarer het systeem wordtdenn je zuverlässiger das System wird, desto mehr sieht sich der Benutzer außerstande, den zusätzlichen Aufwand (oder Sorgen), für den unwahrscheinlichen Fall eines Mißgeschickes zu versuchen, Vorkehrungen zu treffen, zu rechtfertigen. Daher benötigt der individuelle Benutzer eine Versicherung, und dies ist in der Tat, was zur Verfügung gestellt wird.“

Das im Artikel beschriebene Betriebssystem war Multics, ein Vorläufer von Unix. Der Artikel selbst stammt aus dem Jahr 1965! Man kann dieses Zitat durchaus als ein Beispiel für die These von W. Edwards Deming deuten, daß das System zu 94 Prozent für die Leistung verantwortlich ist und die individuellen Benutzer nur zu 6 Prozent. Außerdem kann man den Datensicherungsmechanismus als Beispiel für Poka-yoke, die japanische Kunst der Fehlervermeidung, deuten (für diese Kunst gibt es vielfältige Anwendungsmöglichkeiten).

Die Moral von der Geschichte: Auch wenn die beschriebene Technik nicht mehr aktuell ist (oder – nebenbei bemerkt – nicht zum Fachgebiet des Lesers gehört), können die zugrundeliegenden Prinzipen sehr wohl lehrreich sein.

Multitasking ist Teufelswerk

Mittwoch, 19. März, 2008

„Just when they think they got the answers, I change the questions.“ – „Rowdy“ Roddy Piper.

Seit einiger Zeit gibt es die Möglichkeit, im Internet Filme bzw. Fernsehsendungen zu betrachten. Wenn man sich z.B. dazu entschlossen hat, von zwei Fernsehsendungen jeweils drei Folgen anzusehen, so bieten sich zwei Möglichkeiten an:

  1. Zuerst werden alle Folgen der einen Serie angesehen, dann alle Folgen der anderen Serie.
  2. Die Folgen werden abwechselnd betrachtet, also erst eine Folge der einen Serie, dann eine Folge der anderen Serie, dann die nächste Folge der ersten Serie usw.

Preisfrage: Angenommen, der gemeine Projektmanager würde die entsprechende Anfrage eines Kunden entgegennehmen, also je 3 Folgen von 2 Serien. Für welche Reihenfolge würde er sich entscheiden?

Wer auf Möglichkeit 3 getippt hat – bei der Übertragung der Folgen zwischen beiden Serien willkürlich hin- und hergeschaltet – kann für sich beanspruchen, die richtige Antwort gefunden zu haben.

Wer noch herausgefunden hat, daß der Projektmanager auf die Frage des Kunden, was dieser @*$%! soll, erwidert, daß der Kunde lediglich flexibel sein und sich auf die Wechsel einstellen muß, hat sich einen Bonuspunkt verdient.

Auch wenn das eben beschriebene Szenario absurd klingt, so ist es in den Betrieben gang und gäbe und wird als professionelles Vorgehen gepriesen. Wenn ein Betrieb mehrere Projekte zu bearbeiten hat, wird die Entscheidung, an welchem Projekt gerade gearbeitet werden soll, auf spontaner Basis (bzw. nach aktueller Lage) getroffen und an die Mitarbeiter weitergegeben. Von den Mitarbeitern wird erwartet, daß sie sich, obwohl sie von der Umstellung erst dann erfahren, direkt darauf reagieren und ohne Probleme am anderen Projekt arbeiten können. Grundlage dafür ist die Annahme, daß der Erfolg eines Betriebes allein von der Leistungsfähigkeit bzw. -bereitschaft der Mitarbeiter abhängt. In diesem Fall haben die Mitarbeiter das Leistungsmerkmal Flexibilität aufzuweisen. Ein Vorteil dieses Ansatzes ist, daß bei Problemen Mitarbeiter identifiziert werden können, denen die Schuld gegeben werden kann.

Dieser Ansatz hat nur ein Problem: Er erfaßt nicht alle für die Leistung der Firma verantwortlichen Aspekte. Denn die Leistung der Firma besteht nicht allein aus den einzelnen Leistungen der Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter arbeiten in einem System, welches die Zusammenarbeit zwischen ihnen bestimmt. Vor allem aber bestimmt das System, welche Voraussetzungen die Mitarbeiter für ihre Arbeit haben. Beim Ishikawa-Diagramm, mit welchem die Ursachen für eine Wirkung oder ein Problem erfaßt werden, gibt es z.B. die Kategorien Methoden, Maschinen, Menschen, Materialien, Messungen und Milieu/Umwelt (es sind auch andere Einteilungen möglich). Daraus ist zu ersehen, daß der einzelne Mitarbeiter nur einen Beitrag unter vielen zur Arbeit leistet. Daher kam W. Edwards Deming zum Schluß, daß die Resultate bzw. die Probleme zu 6% von den Individuen und zu 94% vom System verursacht werden (gerüchteweise war auch von einem 2-zu-98-Verhältnis die Rede).

Man könnte nun sagen, daß auch wenn die Mitarbeiter nur zu 6% verantwortlich sind, so sind sie doch nicht jeder Verantwortung entbunden und sollten auf jedem Fall ihre Leistung bringen, da sie für ihre 6% voll verantwortlich sind. Das Problem dabei ist, daß in einer Firmenkultur, in welcher der Fokus nur auf die Leistungen der Mitarbeiter liegt, die Rolle des Systems für die Leistung des Betriebes übersehen wird. So werden mit großem Aufwand die Mitarbeiter kontrolliert und streng beurteilt, deren Umgebung oder die Arbeit an sich werden jedoch nicht auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. Im unseren Fall des Multitaskings bedeutet das, daß die Mitarbeiter dazu angehalten werden, flexibler zu werden und daß die Mitarbeiter als nicht flexibel genug befunden werden, wenn die Zeit zur Fertigstellung eines Projektes länger ist als geplant. Es wird nicht studiert, unter welchen Voraussetzungen bei gleicher Veranlagung der Mitarbeiter das Projekt am schnellsten und am problemlosesten fertig wird.

Es ist eigentlich nicht besonders schwer, den mangelnden Nutzen von Multitasking zu studieren. Man kann das Beispiel zu Beginn nehmen und sich vorstellen, daß die beiden Fernsehserien zwei Projekte darstellen. Selbst wenn die Umstellung zwischen den Serien kein Problem darstellen sollte, benötigt man für die drei Folgen einer Fernsehserie die wenigste Zeit, wenn man diese hintereinander ansieht, ohne daß etwas von der anderen Serie dazwischen kommt. Je schneller ein Projekt erledigt wird, desto früher wird es erledigt und desto eher kann man mit einem Folgeprojekt beginnen. Dann gibt es auch die Möglichkeit, eine Quelle wie das Curiuos Cat Management Improvement Blog aufzusuchen und dort eine Suche nach Beiträgen über Multitasking vorzunehmen. Über die Ergebnisse kann man auf Artikel wie diesen stoßen, wo unter anderem darauf hingewiesen wird, daß Multitasking die Arbeit in Wahrheit verlangsamt. Dies sind keine Argumente von Sektierern, sondern besitzen eine theoretische und praktische Grundlage und werden regelmäßig besprochen. Ein weiteres Beispiel dafür, daß Multitasking durchaus als schlecht angesehen wird, ist die Tatsache, daß es verboten ist, beim Autofahren mit dem Handy zu telefonieren. Hier wird der Nachteil für die Sicherheit beim Fahren anerkannt. Allerdings gilt die Benutzung des Handys als individuelles Vergehen, was die Übertragung dieser Erkenntnis auf die Arbeit erschwert.

Mir ist klar, daß oft der Fall vorkommt, wo ein einzelner Mitarbeiter oder eine Gruppe an mehreren Aufgaben arbeiten muß. Es muß aber nicht sein, daß die Projektplanung ins Blaue hinein erfolgen muß. Wo es möglich ist, sollten die Mitarbeiter jeweils immer nur an einem Projekt arbeiten müssen. Wo sie mehrere Projekte gleichzeitig erledigen müssen, sollten sie auf einen Wechsel zwischen den Projekten, soweit möglich, vorbereitet sein. Das Entscheidende hierbei ist, daß ein vermeidbarer unerwarteter Wechsel eine Verschwendung von Zeit und Arbeit darstellt. Daher sollte bei der Projektplanung im Voraus ermittelt werden, welche Aufgaben anfallen, damit weniger Chaos bei der Arbeit anfällt. Die Möglichkeiten dazu sind vorhanden. Wer diese nicht erkennen will und immer noch einzig und allein Flexibilität von seinen Mitarbeitern fordert, beweist also damit nur, daß er gegenüber wichtigen Aspekten des Managements einfach ignorant ist.

Vom Nutzen und Schaden großer Monitore

Sonntag, 9. März, 2008

Vor kurzem habe ich in zwei verschiedenen Blogs zwei Beiträge gelesen, in denen jeweils große LCD-Monitore erwähnt werden. Der eine Beitrag sprach sich dafür aus, in diese Monitore zu investieren, während der andere sie bedenklich findet. Dieser scheinbare Widerspruch löst sich auf, wenn man sich beide Beträge ansieht.

Der erste Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, wie Programmierer motiviert werden. Die Antwort des Verfassers läuft darauf hinaus, daß Programmierer interessante Aufgaben gegeben werden (d.h. bei denen sie ein Problem lösen müssen) und demotivierende Sachen wie Mikromanagement oder Besprechungen vermieden werden sollten. Damit wird den Programmierern ermöglicht, was W. Edwards Deming als „pride of workmanship“ bezeichnete. Dazu gehört auch eine gute Ausstattung des Arbeitsplatzes, weshalb der Verfasser die Empfehlung aussprach, £400, welche im Entwicklungsbudget übrig geblieben sind, lieber für einen 24-Zoll-Bildschirm als für einen Bonus an den Programmierer auszugeben (was allerdings nicht bedeuten soll, daß das Einkommen für einen Programmierer völlig unwichtig ist). Allerdings besteht die Gefahr, daß das Geld gar nicht erst investiert wird, wenn die Pflicht zur unbedingten Gewinnmaximierung besteht und sowohl Investitionen als auch Verschwendung als Kosten eingestuft werden, wobei letzteres durch ersteres gesenkt werden kann. Diese Tendenz verschlimmert sich, wenn die Gewinnmaximierung jeweils für das nächste Quartal verlangt wird.

Der zweite Betrag stammt aus einem sehr lesenswerten Blog, welcher sich mit der „schlanken Produktion“ (engl. Lean Manufacturing), wie sie etwa bei Toyota praktiziert wird, beschäftigt. Wer sich mit dem Thema ernsthaft beschäftigen möchte, findet hier viele Informationen über die Grundlagen und Methoden zur beständigen Produktivitätssteigerung mit menschlichem Antlitz. Thema des erwähnten Beitrags sind 10 Mißverständnisse über Lean Manufacturing. Punkt 9 behandelt das Mißverständnis, das Lean eine Abneigung gegen IT-Lösungen habe. Während der Verfasser keine Lösung bekämpft, welche Verschwendung vermindert, so stellt er fest, daß große LCD-Bildschirme für visuelles Management zwar bei Besuchern einer Firma Eindruck schinden, aber für die Lösung von aktuellen Problemen weniger geeignet sind. Diese Feststellung gründet auf dem Prinzip des „Genchi Genbutsu„, was man mit „hingehen und nachsehen“ übersetzen kann. Dieses Prinzip besagt, daß man, um ein Problem richtig erfassen zu können, sich davon selber vor Ort ein Bild machen muß, da etwa Berichte nur eine abstrakte Wiedergabe der Situation sind. Für die Problemlösung wichtige Aspekte werden so übersehen, wenn sie im Bericht nicht erwähnt werden. Aus diesem Grund können Software-Lösungen Mitarbeiter dazu verleiten, auf Genchi Genbutsu zu verzichten.

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß große LCD-Bildschirme nicht an sich Nutzen oder Schaden bringen, sondern die Art, wie sie eingesetzt werden. Im ersten Beitrag ging es um Verbesserung des Arbeitsplatzes. Im zweiten Beitrag ging es darum, Fehleinschätzungen durch auf dem ersten Blick beeindruckende, aber unzureichende Informationen zu vermeiden.

Anderen geht’s schlechter! oder: Wieviel Verbesserung braucht der Mensch?

Freitag, 29. Februar, 2008

Es dürfte schon so manchen aufgefallen sein: Die Deutsche Bahn hat ein ernstes Imageproblem. Um das Jahr 2002 herum habe ich in der Zeitung das Ergebnis einer Umfrage gelesen, nach welcher in Europa nur die Italiener und die Niederländer eine schlechtere Meinung von ihrer Bahn hatten (die niederländische Bahn scheint sich seitdem etwas verbessert zu haben). Man kann der Deutschen Bahn zugestehen, daß sie so manches leistet und so manches auch gut leistet. Allerdings kann man sich nicht des Eindruckes erwehren, daß einige regelmäßig vorkommende Probleme (z.B. die selben Verspätungen auf einer Strecke) hingenommen werden, ohne daß sie wahrgenommen, studiert oder gar vermindert werden. Die Tatsache, daß die Bahn im Umgang mit den Kunden oft selbstbezogen handelt (neues Preissystem 2002, Abschaffung der Nachlösemöglichkeit für Fahrkarten usw.), macht die Sache nicht wirklich besser.

Gemäß dem Motto „Humor ist, wenn man trotzdem lacht“ werden auf der Webseite bahn-spass.de besondere Erlebnisse und andere interessante Sachen über die Bahn gesammelt. Ein Beitrag berichtet davon, daß es überraschenderweise auch in Ländern wie Indien, Schweiz, Argentinien und England Probleme mit der Bahn gibt. In dem Beitrag wird auch die Frage aufgeworfen, ob angesichts dieser Berichte in Deutschland auf hohem Niveau gejammert wird. Wenn man bedenkt, daß man in Afrika froh sein würde, wenn man sowas wie die Deutsche Bahn hätte, ist diese Frage durchaus verständlich. Allerdings sollte man bedenken, daß man in diesen Ländern nicht über diese Probleme berichtet hätte, wenn dort nicht der Eindruck entstanden wäre, daß der Bahnverkehr dort nicht wie vorgesehen abgelaufen ist.

Überhaupt scheinen manche Zeitgenossen eine seltsame Vorstellung von Qualität zu haben. Während meines Studiums wurden die Kopierer an der Universität Dortmund durch neue ausgetauscht. Die Betreiberin der Geräte hatte schon damals den heutigen Trend zur totalen Gewinnmaximierung vorweggenommen und die Kosten bei der Wartung gesenkt. Das führte dazu, daß nicht alle Kopierer funktionierten und von dem Rest nicht alle ordnungsgemäß funktionierten. Nachdem an den schwarzen Brettern Zettel erschienen sind, wo die Studenten dazu aufgerufen wurden, von ihren Kopierproblemen zu berichten, griff die Betreiberin zu einer psychologisch geschickten Maßnahme und entfernte die Zettel. Bevor ein Aufstand losbrechen konnte, ging der Vertrag an einen anderen Betreiber. Nach einem Bericht in der Campus-Zeitung InDOpendent konnte ein Leser die Aufregung nicht verstehen, da diese Probleme seiner Meinung nach zur „modernen Technik“ gehören. Offensichtlich schien er übersehen zu haben, daß ein technisches Gerät eine Aufgabe zu erfüllen hat und eine moderne Ausführung dieses Gerätes sich durch mehr Möglichkeiten und/oder eine bessere Erfüllung seiner Aufgabe auszeichnet.

Überhaupt scheinen manche Leute es schlimmer zu finden, wenn man über ein Problem berichtet, als das eigentliche Problem selbst. Ein Beispiel dafür ist ein Beitrag bei Bahn-Spass.de, in welchem sich die Verfasserin darüber beklagte, daß ihr Bus nicht gekommen ist und die nächsten 4 Busse der Linie auch nicht. Da der Bus einen 10-Minuten-Takt hatte, lief das auf eine Verspätung von ca. 50 Minuten hinaus. Die Außentemperatur von 4 °C dürfte die Sache nicht unbedingt angenehmer gemacht haben. Trotzdem wurde dieser Bericht in einem Kommentar mit den Begriffen „fehlender Geduld“ und „Heuchelei“ bedacht. Als Begründung wurde angeführt, daß in Berlin täglich mehr als 1.300 Busse der BVG 300.000 Kilometer Linienverkehr bewältigen und zuweilen durch eine Demo, eine Straßensperre oder ähnliches aufgehalten werden. Dazu ist folgendes anzumerken:

  • Ein Bus sollte möglichst zu den Zeit abfahren, welche im Fahrplan angegeben ist.
  • Je mehr die tatsächliche Abfahrtszeit des Busses vom Fahrplan abweicht, desto schlechter ist das. Der „Schaden“ steigt dabei exponentiell an, d.h. das Wachstum wird mit jeder weiteren Minute stärker.
  • Der Bericht legt nahe, daß die Verspätungen (bzw. Ausfälle, zumindest bei der Deutschen Bahn gelten Ausfälle nicht als Verspätungen) auf eine spezielle Ursache zurückzuführen sind, d.h. keine normale Erscheinung der Linie gewesen sind. Solchen speziellen Ursachen sollte man nachgehen und erörtern, wie Probleme daraus zu vermeiden sind.
  • Aus dem Kano-Modell zur Einstufung von Kundenanforderungen geht hervor, daß es Basisanforderungen gibt, welche die Kunden als selbstverständlich erachten und überproportional unzufrieden werden, wenn diese nicht erfüllt werden. Der Ausfall eines Busses kann als Nichterfüllung einer Basisanforderung angesehen werden.

Wenn Leute dafür kritisiert werden, weil sie erwarten, daß ein Produkt oder eine Dienstleistung wie vorgesehen funktioniert, wird das gerne mit der Bemerkung verbunden, daß diese Erwartungshaltung so nur in Deutschland vorkommt. Abgesehen davon, daß gerade gezeigt wurde, daß es zur menschlichen Natur gehört, gewisse Erwartungen zu haben, sind das Erkennen und Vorausahnen von Problemen sowie der Vergleich mit einem Ideal notwendige Voraussetzungen für die Verbesserung der bestehenden Verhältnisse. Da in Deutschland traditionell Wert auf Gehorsam im weiteren Sinne gelegt wird, könnte man die Kritik an Kundenerwartungen damit erklären, daß diese als Renitenz eingestuft werden. Diese Form der Kundenbeschimpfung ist es, welche man somit als nur in Deutschland vorkommend bezeichnen könnte (allerdings kommt diese Kritik an Beschwerden auch in anderen Ländern vor – unter anderem in den Niederlanden).

Um auf die Frage zurückzukommen, ob die Beschwerden über die Deutsche Bahn angesichts der Probleme in anderen Ländern berechtigt sind, so kann man am besten auf den Demingkreis verweisen, welches ein Denkmodell für die andauernde Verbesserung ist. Die Möglichkeiten dazu lassen sich immer und überall finden. Also sollten auch die Bahnen immer und überall nach vernünftigen Verbesserungsmöglichkeiten suchen.