Posts Tagged ‘Kaizen’

Wissen ist Macht – Nichtwissen bringt Macht

Freitag, 23. Mai, 2008

Seit kurzem wird das Bild von der „Generation Doof“ beschworen, welche sich durch einen eklatanten Mangel an Allgemeinbildung auszeichnet und dies – einem Interview der Autoren des gleichnamigen Buches zufolge – als Lebenstil betrachtet. Während sich für diese These zahlreiche Beispiele finden lassen, dürfte das eigentliche Problem sein, daß es an der Erwerbung und Umsetzung von Wissen mangelt. Um es an der ersten Hälfte der Überschrift zu veranschaulichen: Macht ist nur dann Macht, wenn sie ausgeübt wird oder zumindest ausgeübt werden kann.

Es klingt zwar seltsam, aber eine unbedingte Nachfrage an Wissen und Intelligenz scheint es nicht zu geben. Dies beginnt schon in der Schule, wo Hochbegabte Probleme im sozialen Umfeld bekommen können. Ein Beispiel dafür habe ich in einer Fernsehreportage über hochbegabte Kinder mitverfolgen können, wo ein Junge aus der „normalen“ Schicht sinngemäß sagte, daß diese Kinder deswegen zu Außenseitern werden, weil sie sich nicht in die Gemeinschaft einfügen würden. Darüber mag sich jeder seinen Teil denken.

Beim Start ins Berufsleben stellt sich das nächste Problem ein. Sofern ein Universitätsabsolvent trotz mangelnder Berufserfahrung einen Job erhält, kann es vorkommen, daß er das im Studium erlernte Spezialwissen, welches einen Großteil der Faszination am Studienfach ausmachte, nicht anwenden kann. Über dieses Phänomen wurde schon vor ca. 15-20 Jahren berichtet, und bis heute scheint sich nichts daran geändert zu haben. Daß das Spezialwissen aus dem Hauptstudium so wenig nachgefragt wird, bedeutet nicht, daß eine eventuelle Umsetzung in der Praxis sich nicht lohnen würde oder zumindest das bestehende Wissen ausweiten würde. Daß besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen noch viel Potential für Wissensmanagement besteht, macht ein Beitrag deutlich, welcher die wesentlichen Aspekte zusammenfaßt. Wer immer noch zweifelt, dem empfehle ich eine Beschäftigung mit Kaizen. Die Webseite Gemba Panta Rei ist eine gute Quelle für das erstaunliche Potential, was in einem Betrieb vorhanden ist. Die Übernahme der Philosophie der beständigen Verbesserung dürfte auch das leidige Thema der Berufserfahrung in den Hintergrund rücken.

Einen Ausweg aus dieser Misere liefert einmal mehr W. Edwards Deming. In einem Beitrag wurde ein bisher unbekanntes Deming-Zitat enthüllt. Es ist zwar nicht unbedingt ein zitierfähiges Zitat, aber ein Satz, welchen Deming nach Meinung des Verfassers häufiger als meisten Menschen gebraucht hatte:

„Ich weiß es nicht.“ (im Original: „I don´t know.“ )

Dies beschreibt zwar auch den Zustand der Generation Doof, es gibt aber wesentliche Unterschiede:

  • Deming hatte diesen Satz verwendet, um damit auszusagen, daß er über eine bestimmte Sache nicht Bescheid weiß. Bei der Generation Doof kommt so ein Eingeständnis weniger vor (für ihre Mitglieder wirkt es sich in der Regel eher nachteilig aus).
  • Die Tatsache, daß Deming zu einem gegebenen Zeitpunkt über etwas nicht Bescheid wußte, bedeutete nicht, daß dies auch so blieb. Es kam z.B. vor, daß er zwei Jahre später in seinen Seminaren die Antwort lieferte. Er war also – mit über 80 – bestrebt, bestehende Wissenslücken zu schließen. Nach allgemeiner Auffassung ist das ihm Zeit seines Lebens gelungen.

Die Lösung für den „Niedergang“ besteht also darin, aus der „Generation Doof“ eine „Generation Klüger“ zu machen. Der Weg dazu besteht in der Schaffung von Nachfrage und Möglichkeiten:

  • Es sollte das Potential ausgeforscht werden, welche die Anwendung von Wissen in Beruf und Alltag haben kann (es ist mehr als gedacht vorhanden).
  • Anwendung, Erweiterung und Erneuerung des Wissen sollten gewürdigt werden.
  • Ebenso sollte das Eingeständnis von Unkenntnis nicht zum Nachteil gereichen, sofern ausgemacht ist, daß die Wissenslücken geschlossen werden.
  • Es sollte erkannt werden, daß es einen Unterschied gibt zwischen der augenblicklichen Form und dem Potential, was einer hat, und daß dies für jeden gilt, anstatt nur für eine „Elite“.
  • Daraus folgt, daß Verbesserung für jeden gut ist (so wie ein vernünftiger Sportunterricht nicht nur den Olympioniken nützt, sondern auch den schwankenden Gestalten zu besserer Form verhelfen kann).
  • Für die Nutzung von Wissen sollten Möglichkeiten geschaffen werden (durch Bibliotheken, im Internet, durch Kaizen-Strukturen im Betrieb usw.).

Die Hauptsache ist, daß das Problem nicht bloß per Generalverdacht auf einen minderwertigen Charakter der Jugend zurückgeführt wird, sondern daß auch überlegt wird, wieso die beklagten Zustände überhaupt erst entstanden sind.

Werbeanzeigen

Wie geht man mit Bedenkenträgern um?

Donnerstag, 24. April, 2008

Für den Fortschritt ist es wichtig, daß Ideen eingebracht und umgesetzt werden können. Beim Einbringen einer Idee können zu diesem Zeitpunkt geäußerte Bedenken dazu führen, daß die Idee nicht weiter verfolgt wird. Ein Grund dafür ist, daß Leute sich oft eine Arbeitsweise angewöhnt haben und diese nicht ändern möchten. Nicht umsonst lautet einer der häufigsten Sätze im Betrieb: „Das haben wir schon immer so gemacht.“

Auf der anderen Seite kann es vorkommen, daß Ideen ohne Rücksicht auf Verluste durchgedrückt werden und Leute, welche Argumente gegen die Ideen vortragen, als Bedenkenträger und Störenfriede abgetan werden. In beiden Fällen werden wichtige Gelegenheiten für Verbesserungen verpaßt.

Der japanische Qualitätsexperte Shigeo Shingo hatte sich über dieses Problem schon früh Gedanken gemacht und Lösungen dafür in einem Buch veröffentlicht, welches in der japanischen Originalfassung schon 1958 veröffentlicht worden ist, aber erst seit dem letzten Jahr in einer englischen Übersetzung vorliegt. Kapitel 5, aus welchem die folgende Liste stammt, befaßt sich mit der Realisierung von Ideen.

Laut Shigeo Shingo lassen sich Bedenken in folgende 10 Kategorien einteilen:

  1. Bedenken aufgrund von Sonderfällen: Es werden Probleme geäußert, welche sich im Normalfall nicht ergeben, so daß sie in Wahrheit wenig Auswirkungen haben.
  2. Bedenken aufgrund Rosinenpickens bzw. Erbsenzählens: Es werden nur die guten Seiten des Status Quo bzw. nur die schlechten Seiten der Idee geäußert.
  3. Bedenken aufgrund falscher Maßstäbe: Wie das Potential einer Idee aussieht, hängt vom angelegten Maßstab bzw. den verwendeten Größen ab.
  4. Bedenken aufgrund von unvollständigen Beweisen: Einzelheiten, welche für eine Beurteilung wichtig sind, werden ausgelassen.
  5. Bedenken aufgrund eines falschen Kontextes: Eine Aussage wird so überliefert, daß sie eine andere Bedeutung enthält als die ursprüngliche.
  6. Bedenken aufgrund des Huhn-oder-Ei-Problems: Eine beliebte Diskussion lautet, ob das Huhn oder das Ei zuerst da war. Allgemein gesprochen wird darüber diskutiert, ob A von B verursacht wurde oder umgekehrt, wobei für beide Annahmen Argumente vorliegen.
  7. Bedenken aufgrund des Kaulquappen-Problems: Aus Kaulquappen entwicklen sich bekanntlich am Ende zu Fröschen. Trotzdem können sie in ihrem Kaulquappenstadium nicht mit Fröschen verglichen werden. Somit wird eine Entwicklung über die Zeit – wie bei Ideen im Versuchsstadium – übersehen.
  8. Bedenken aufgrund Schiefblickens: Es wird eingeräumt, daß man grundsätzlich für Verbesserungen ist, jedoch wird die aktuelle Idee (meist aufgrund eines Details) grundsätzlich für nicht umsetzbar befunden. Shigeo Shingo bezeichnete dies als die beliebteste Form des Bedenkens.
  9. Bedenken aufgrund Umkreisung: Eine Sache wird von einem anderen Blickwinkel betrachtet, so daß sich eine andere Sichtweise und somit eine andere Bewertung ergibt.
  10. Bedenken aufgrund Ausweichens: Bei einer Idee wird ein Problem angesprochen, welches gegen diese Idee spricht. Findet sich für das Problem eine Lösung, wird ein anderes Problem angesprochen.

Shigeo Shingo unterschied in der Bewertung von Ideen zwischen dem Managers- und dem Ingenieursinstinkt. Während der Manager Ideen nur dann Ideen aufgreift, wenn eine 100 % perfekte Umsetzung vorliegt, erprobt der Ingenieur jede Idee, sobald nur die geringste Aussicht auf Erfolg besteht, und führt im Verlauf eventuelle Verbesserungen durch. Daher sollten Ideen nicht durch Bedenken verhindert werden.

Auf der anderen Seite wird bei einer Betrachtung der 10 Kategorien deutlich, daß die geäußerten Bedenken meistens ein Zeichen dafür sind, daß das vorliegende Wissen nicht vollständig ist. Man sollte auch berücksichtigen, daß ein problematisches Detail bei der Umsetzung einer Idee nicht gegen die Idee selbst spricht, sondern nur gegen das Detail. Wird das Detail bei der Umsetzung der Idee berücksichtigt, so steigt die Aussicht, daß die Idee Erfolg hat. Aus diesem Grund befand Shingo, daß nur 1 Prozent der geäußerten Bedenken auf Inkompetenz oder bösem Willen zurückzuführen sind. Die restlichen 99 Prozent stellen sich als Ratschläge heraus.

Somit sollte die Beurteilung von Ideen und Bedenken unter dem Gesichtpunkt erfolgen, daß Verbesserungen überhaupt erprobt und so gut wie möglich umgesetzt werden können. Bedenken und die Leute, welche sie äußern, können unter diesem Gesichtspunkt in die Arbeit eingebunden werden.

Erster Ziel des Verbesserungsprozesses im Büro: Der Kaffee

Donnerstag, 10. April, 2008

Wenn ein Manager vom Schlagwort Kaizen und den damit verbundenen deutlichen Produktivitätssteigerungen erfahren hat, möchte er das unter Umständen auch in seiner Firma ausprobieren. Dabei stellt sich die Frage, wo man am besten mit dem Verbessern beginnen sollte. Da kam mir die Idee, daß in einem Büro der erste Verbesserungsprozeß den Kaffee betreffen könnte.

Dieser Vorschlag dürfte so manchen abstrus erscheinen. Schließlich ist die Kaffeemaschine in einem Büro generell eine Sonderausstattung für die Mitarbeiter und eventuelle Kunden, gehört aber in den seltensten Fällen zum Gemba der Firma. Die wörtliche Übersetzung von Gemba heißt zwar „der Platz, wo die Wahrheit gefunden wird“, im Geschäftsleben bezeichnet man aber damit den Teil der Firma, wo für den Kunden direkt etwas von Wert geschaffen wird (im Gegensatz zu den Stellen, wo durchaus wichtige Arbeit für die Firma geleistet wird, aber nichts, was direkt den Kunden betrifft).

Der Grund für den Vorschlag liegt darin, daß bei Kaizen eine Erhöhung der Produktivität dadurch erzielt wird, daß eine Umgebung geschaffen wird, wo durchschnittliche Mitarbeiter gute Leistungen und gute Mitarbeiter ausgezeichnete Leistungen erzielen können (und schlechte Mitarbeiter keine schlechten Leistungen abliefern können). Dies geschieht dadurch, daß nicht nur die Resultate, sondern auch der Prozeß, der zu den Resultaten führt, untersucht und mit einem wissenschaftlichen Ansatz interpretiert wird. Dabei werden möglichst alle betroffenen Leute beteiligt, also neben den Mitarbeitern auch die „Zulieferer“ und die „Kunden“. Ziel ist, daß der Arbeitsplatz stets produktiver wird und die Mitarbeiter immer weiter die Fähigkeit entwickeln, ihren Arbeitsplatz zu verbessern. Auf ständige Ermahnungen der Mitarbeiter wird dabei gemäß Punkt 10 von W. Edwards Deming´s 14 Punkten nicht gebaut. Dies dürfte einige Leute überraschen, die bisher der Meinung gewesen sind, daß die Leistungen und Probleme einer Firma ausschließlich auf den Charakter der Mitarbeiter zurückzuführen sind. Aus diesem Grund hört sich auch der Ansatz, daß langfristig alle Beteiligten gewinnen sollen, äußerst fremdartig an. Aber zu Kaizen gehört auch, daß die Mitarbeiter davon überzeugt werden, daß der Verbesserungsprozeß etwas gutes für sie bedeutet.

Beim Kaffee im Büro gibt es mehrere Verbesserungsmöglichkeiten. Der Geschmack des Kaffees ist ein offensichtliches Merkmal, welches einer Verbesserung unterzogen werden kann. Es gibt aber noch weitere Möglichkeiten. Da wäre zum einen die Zeit, welche man für die Zubereitung des Kaffees aufwendet. Effizienzjäger sehen hier einen Ansatz, da in Ihren Augen hier Zeit verschwendet wird. Die Verschwendung ist bei Kaizen auch ein wichtiges Thema, aber im herkömmlichen Fall erwächst aus dem Ansatz daraus eine Suboptimierung (in diesem Zusammenhang sollte man erwähnen, daß ein suboptimales Ergebnis normalerweise als Synonym für ein schlechtes Ergebnis eingestuft wird, aber streng genommen bedeutet ein suboptimales Ergebnis ein Ergebnis eines Optimierungsversuches, welches das Optimum nicht erreicht). Eine weitere Betrachtungsmöglichkeit sind die Bestände an Kaffee: Wieviel Kaffee sollte man vorrätig haben, damit man jederzeit Kaffee zur Verfügung hat, aber nicht unnötig Lagerraum verschwendet? Bei Kaizen gibt es zahlreiche Möglichkeiten, Ansatzpunkte zur Verbesserung zu ermitteln und geeignete Methoden zu entwickeln.

Wie gesagt gehört zu Kaizen neben der Qualitätssteigerung auch die Verbreitung der dazugehörigen Methoden und des damit verbundenen Nutzens. Aus diesem Grund wird in einem Beitrag des Blogs „Gemba Panta Rei“ empfohlen, daß ein Kaizen-Team, welches einen bestimmten Prozeß verbessern soll, zu einem Drittel aus Mitarbeitern des Prozesses selbst, zu einem Drittel aus „Kunden“ bzw. „Zulieferern“ und zu einem Dritteln aus Leuten bestehen soll, die nichts mit dem Prozeß zu tun haben. Neben der Möglichkeit, daß diese externen Mitglieder neue Sichtweisen in den Verbesserungsprozeß einbringen können, wird auf diese Weise das Kaizen-Prinzip weiter verbreitet. Beim Kaffee dürfte diese Aufteilung schwierig sein, dafür aber können die Methoden und der Nutzen von Kaizen theoretisch über mehrere Abteilungen verbreitet werden.

Wer einwendet, daß die Verbesserung des Kaffees sich, wenn überhaupt, nur unwesentlich auf die Bilanz des Unternehmens auswirkt und man sich lieber anderen Probleme mit größeren Gewinnmöglichkeiten zuwenden sollte, der hat im ersten Punkt zweifellos recht. Wo Kaizen praktiziert wird, sind die Ergebnisse auch keineswegs egal. Allerdings ist man sich dort auch bewußt, daß viele kleine Verbesserungen ebenfalls ein Unternehmen weiter bringen und daß diese Verbesserungen genauso Unterstützung verdienen wie solche der spektakulären Sorte. Masaaki Imai berichtete in seinem Beststeller über Kaizen von den Kellnerinnen der Werkskantine einer Matsuhita-Fabrik, welche die Goldmedaille des Jahres verliehen bekamen. Ihr Verdienst: Sie untersuchten den mittäglichen Teeverbrauch an den Mittagstischen und konnten durch eine auf die einzelnen Tische abgestimmte Teeausgabe den Verbrauch um die Hälfte reduzieren (man beachte die Parallele zum Kaffee).

Schließlich ist ein wichtiges Problem bei Verbesserungsprozessen, daß die Mitarbeiter ungern ihre Arbeit umstellen möchten. Wenn zu Beginn einer allgemeinen Verbesserung am Kaffee demonstriert wird, daß die Maßnahmen einen Nutzen für alle Beteiligten bringen, da nicht nur die Resultate besser werden, sondern durch die verbesserte Produktivität und dem damit verbundenen Wissen auch der Arbeitsplatz einfacher wird, erfahren die Mitarbeiter den Nutzen von Kaizen. Wenn sie dann noch zusätzlich erfahren, daß dabei nicht in ihre Arbeit eingegriffen wird, sondern sie beim Verbesserungsprozeß aktiv mitwirken können und dies von der Firmenleitung unterstützt wird, dann dürfte die Bereitschaft, Kaizen zu betreiben, deutlich ansteigen.

  • Coffee Review: Webseite mit zahlreichen Besprechungen von Kaffeesorten und anderen nützlichen Informationen über das beliebte Heißgetränk.
  • Coffee Cup Kanban: Bericht über die Anwendung des Kanban-Systems bei der Bestellung eines Bechers Kaffee in einer Kaffeebar.